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martes, diciembre 25, 2018
miércoles, diciembre 27, 2017
La verdadera dimensión de las cadenas de suministro | Revista de logistica empresarial - Zona Logística
La verdadera dimensión de las cadenas de suministro | Revista de logistica empresarial - Zona Logística
La verdadera dimensión de las cadenas de suministro
Escrito por zonalogistica el 13 diciembre, 2017. Posteado en Artículos, Artículos Especializados, Articulos más leidos
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Este es el primero de cuatro artículos que pretenden sentar las bases de lo que realmente es la administración de cadena de suministro, sus reales dimensiones y un instrumento de ayuda en la conceptualización de los elementos que la constituyen y de cómo se relacionan para lograr una buena relación servicio-costo en las cadenas.
A través del presente trabajo se explicará brevemente un modelo de optimización, las cuatro categorías de integración y en los principios más sobresalientes en los que hoy debe enfocarse dicha práctica.
¿Por qué administración de cadenas de suministro?
La competencia en el nuevo milenio será entre cadenas de suministro, no entre empresas individuales. ¿Está su compañía preparada para administrarlas eficientemente?, ¿A qué gerente de empresa no le gustaría reducir drásticamente sus costos sin necesidad de prescindir de sus empleados, cerrar plantas o centros de distribución, ni dejar de invertir en activos claves? Imagínese también que esta misma oportunidad le pueda dar un 40% de ventaja competitiva en costos sobre sus competidores y le permita rebajar sus inventarios en un poco más de la mitad. Lo más probable es que usted no lo crea, pero muchas compañías lo han logrado implementando estrategias de Integración en sus cadenas de suministro y adoptando procesos de administración de las mismas.
Tradicionalmente se ha definido una cadena de suministro como el conjunto de recursos y enlaces que adicionan valor a un producto o servicio desde la fuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven productos, información y dinero. Aunque es una definición correcta, hoy se debe enfocar de manera diferente, porque la revolución de la tecnología de información ha otorgado poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demandas y suministros de manera impresionante, a tal punto de que por ejemplo algunas compañías que fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa. Esta revolución, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presión de la competencia global en todas las empresas. Entonces la forma en la que se deben encarar los negocios necesita de un enfoque más allá de la frontera de las cuatro paredes de la empresa, para trabajar en equipo con clientes y proveedores, pasa así mejorar la relación costo-servicio como una cadena. Todo esto determina la importancia de la integración entre empresas, como el punto vital más importante en la administración de las cadenas de suministro.
Pero Integrar una cadena va más allá de conectar empresas vía EDI o Internet. Para lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integración que usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa para optimizar sus cadenas de suministro. Estos son:
La integración funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
La integración espacial a lo largo de la dispersión geográfica de proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes.
La integración inter-temporal de las actividades de planeación estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada cadena.
La integración empresarial, que comprende los planes de Cadena de Suministro como tal, los planes de mercadeo y ventas, y los planes financieros.
Además de esta tipificación, debemos disponer de un modelo basado en tecnología de información, ya que esta es la que permite la conexión de eventos en forma rápida. Este modelo debe comprender, por un lado, la información transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la información analítica que sirve para tomar decisiones futuras de tipo estratégico y táctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeación y ejecución dentro de la jerarquía estratégica, táctica y operativa. En la figura 1 se encuentran los componentes del modelo y sus relaciones.
Figura 1. Modelo de Integración
Cuando logramos combinar los tipos de integración descritos con el modelo de Integración basado en tecnología de información, estaremos en la ruta de la verdadera Integración de las cadenas de suministro, antes no. La mayoría de los esfuerzos de integración hasta ahora, en especial en América Latina, se han hecho en el plano meramente transaccional.
Ahora describiremos en forma resumida, los principios fundamentales que rigen la administración de las cadenas de suministro en el ambiente global y de alta competición en el que nos encontramos hoy.
Principio 1: Enfoque en el consumidor final
El paso de un mercado push (empujar y presionar una venta) a pull (consumidores busquen los productos), ha hecho que el consumidor final determine las condiciones para el manejo de las cadenas de suministro. Por lo tanto, todas las compañías deben enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sin importar qué tan lejos estén de él en la cadena. Se debe visionar la Cadena a nivel de producto por que cada uno tiene sus propias cadenas (proveedores, manufacturadores, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta labor hacia atrás con proveedores y hacia adelante con Clientes.
Principio 2: Enfoque hacia procesos
Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organización, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente. Cuando las personas se enfocan y conocen, además de sus tareas, los procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la optimización de los mismos como la proactividad y el trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración.
Principio 3: Velocidad
“Solo sobrevivirán cadenas que logren imprimir mayor velocidad en productos, información, dinero y toma de decisiones racionales”. Se ha cambiado el concepto de que “el pez grande se comerá al chico” por el de “el pez veloz se comerá al lento”. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integración, en los dos primeros la velocidad está determinada por el nivel de automatización transaccional y en los dos últimos, por las herramientas de planeación y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente educación en estrategias y tácticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de información para dar velocidad a las decisiones racionales.
Principio 4: Mediciones estándar
“No se puede mejorar lo que no se mide”. La adopción de métricas universales es indispensable si queremos entrar a competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino desarrollar tareas de aplicación y benchmarking que permitan ubicarnos globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar. Se deben tener en cuenta por lo menos cuatro tipos de métricas: velocidad, costo, calidad, servicio y de incidencia de valor agregado de los activos. Todas a nivel de cada recurso en la cadena (empresa) y a nivel de toda la cadena.
Principio 5: Colaboración
La colaboración va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI o Internet. Colaboración ante todo requiere un nivel muy alto de confianza para compartir objetivos, planes, pronósticos, métricas, recursos, educación, entrenamiento, información y ganancias con todos los integrantes de las cadenas. Para que la colaboración sea efectiva es necesario aplicarla en todos los elementos de la cadena, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboración sin compartir con la cadena entera. No podemos decir que estamos haciendo colaboración simplemente porque colaboramos entre supermercados y manufacturadores, es absolutamente necesario que los proveedores de los manufacturadores se integren a las práctica colaborativas, solo así ganará la cadena y el consumidor.
Principio 6: Planear la cadena, un nuevo proceso
Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “colaboración”: Planeación de las cadenas de suministro”. No es más que la tradicional planeación de ventas y operaciones (S&OP) pero trabajada en equipo con clientes y proveedores claves. Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una cultura de planeación y realizar formalmente reuniones de planeación de ventas y operaciones de las cuales salen tácticas y estrategias para mejorar la relación servicio-costo. También si los clientes y proveedores claves desarrollan formalmente este proceso. De no ser así hay que entrar a educar y entrenar en las prácticas de planeación formal.
Principio 7: Tecnología para agregar valor
La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o significativos costos a determinada cadena. Para que sea lo primero, es necesario analizar formalmente los procesos en donde esta va a generar verdadero valor. Es importante modelar primero los procesos y después decidir qué nivel de tecnología requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y exactitud. No es recomendable implementar tecnología por moda. Existen modelos de procesos que describen exactamente lo que cada uno necesita en términos de tecnología de información, válgase de ellos, no invente la rueda. Observe el gráfico 1 y determine si la herramienta que está implementando tiene las conexiones a los demás elementos relacionados, esto es muy importante para la generación de valor en toda la dimensión de las cadenas.
Conclusiones:
Siempre que hablemos de cadenas de suministros, hablamos a nivel de un producto o conjunto de ellos que tienen la misma dimensión espacial. Esto significa que una organización puede tener muchas cadenas de suministro.
Se logra optimizar una cadena cuando se combinan los tipos de integración con un modelo de Integración estratégica, táctica y operativa.
Los esfuerzos de integración deben hacerse en toda la cadena, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Hacerlo parcialmente no es trabajar bajo este enfoque. “La Cadena es un conjunto de empresas que se trasladan beneficios desde los proveedores iniciales hasta el consumidor y que logran sincronizarse para lograr rentabilidad”. Esta es la razón por la que muchas empresas en el mundo han logrado reducir sustancialmente sus costos, sin tener que salir de activos sino compartiéndolos con sus socios de cadena. “El principio de colaboración tomado en su verdadera dimensión” es el pilar de la integración.
Los principios de administración de cadenas de suministro guían la práctica hacia la administración y utilización efectiva de los recursos y sus enlaces para sinergizar los procesos a todo nivel.
Para hacer un uso efectivo de la tecnología de información, se debe distinguir claramente entre información transaccional e información analítica y saber conectar las dos en el tiempo, espacio y funcionalidad.
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Etiquetas:administración de almacenes, Almacenaje, almacenamiento logístico, Cadena de suministro, Cadenas de suministro, Centros de distribución,, consultoría logística, cursos para logística, cursos transporte y logística, distribución logística, empresa de transporte de carga, logística, logística colombia, logística de distribución, logística de exportación, logística empresarial, logística industrial, Logística Integral, Logística Interna, logística internacional, Logística Inversa, Logística Portuaria, Management, Operador Logístico, Operadores Logísticos, proveedores logísticos, revista de logística, Revista Logística, Servicios Logísticos, Soluciones logísticas, Supply Chain, Supply Chain Management, transporte, transporte de carga, Transporte de Mercancías, transporte internacional, Transporte Marítimo
La verdadera dimensión de las cadenas de suministro
Escrito por zonalogistica el 13 diciembre, 2017. Posteado en Artículos, Artículos Especializados, Articulos más leidos
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Este es el primero de cuatro artículos que pretenden sentar las bases de lo que realmente es la administración de cadena de suministro, sus reales dimensiones y un instrumento de ayuda en la conceptualización de los elementos que la constituyen y de cómo se relacionan para lograr una buena relación servicio-costo en las cadenas.
A través del presente trabajo se explicará brevemente un modelo de optimización, las cuatro categorías de integración y en los principios más sobresalientes en los que hoy debe enfocarse dicha práctica.
¿Por qué administración de cadenas de suministro?
La competencia en el nuevo milenio será entre cadenas de suministro, no entre empresas individuales. ¿Está su compañía preparada para administrarlas eficientemente?, ¿A qué gerente de empresa no le gustaría reducir drásticamente sus costos sin necesidad de prescindir de sus empleados, cerrar plantas o centros de distribución, ni dejar de invertir en activos claves? Imagínese también que esta misma oportunidad le pueda dar un 40% de ventaja competitiva en costos sobre sus competidores y le permita rebajar sus inventarios en un poco más de la mitad. Lo más probable es que usted no lo crea, pero muchas compañías lo han logrado implementando estrategias de Integración en sus cadenas de suministro y adoptando procesos de administración de las mismas.
Tradicionalmente se ha definido una cadena de suministro como el conjunto de recursos y enlaces que adicionan valor a un producto o servicio desde la fuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven productos, información y dinero. Aunque es una definición correcta, hoy se debe enfocar de manera diferente, porque la revolución de la tecnología de información ha otorgado poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demandas y suministros de manera impresionante, a tal punto de que por ejemplo algunas compañías que fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa. Esta revolución, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presión de la competencia global en todas las empresas. Entonces la forma en la que se deben encarar los negocios necesita de un enfoque más allá de la frontera de las cuatro paredes de la empresa, para trabajar en equipo con clientes y proveedores, pasa así mejorar la relación costo-servicio como una cadena. Todo esto determina la importancia de la integración entre empresas, como el punto vital más importante en la administración de las cadenas de suministro.
Pero Integrar una cadena va más allá de conectar empresas vía EDI o Internet. Para lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integración que usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa para optimizar sus cadenas de suministro. Estos son:
La integración funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
La integración espacial a lo largo de la dispersión geográfica de proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes.
La integración inter-temporal de las actividades de planeación estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada cadena.
La integración empresarial, que comprende los planes de Cadena de Suministro como tal, los planes de mercadeo y ventas, y los planes financieros.
Además de esta tipificación, debemos disponer de un modelo basado en tecnología de información, ya que esta es la que permite la conexión de eventos en forma rápida. Este modelo debe comprender, por un lado, la información transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la información analítica que sirve para tomar decisiones futuras de tipo estratégico y táctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeación y ejecución dentro de la jerarquía estratégica, táctica y operativa. En la figura 1 se encuentran los componentes del modelo y sus relaciones.
Figura 1. Modelo de Integración
Cuando logramos combinar los tipos de integración descritos con el modelo de Integración basado en tecnología de información, estaremos en la ruta de la verdadera Integración de las cadenas de suministro, antes no. La mayoría de los esfuerzos de integración hasta ahora, en especial en América Latina, se han hecho en el plano meramente transaccional.
Ahora describiremos en forma resumida, los principios fundamentales que rigen la administración de las cadenas de suministro en el ambiente global y de alta competición en el que nos encontramos hoy.
Principio 1: Enfoque en el consumidor final
El paso de un mercado push (empujar y presionar una venta) a pull (consumidores busquen los productos), ha hecho que el consumidor final determine las condiciones para el manejo de las cadenas de suministro. Por lo tanto, todas las compañías deben enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sin importar qué tan lejos estén de él en la cadena. Se debe visionar la Cadena a nivel de producto por que cada uno tiene sus propias cadenas (proveedores, manufacturadores, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta labor hacia atrás con proveedores y hacia adelante con Clientes.
Principio 2: Enfoque hacia procesos
Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organización, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente. Cuando las personas se enfocan y conocen, además de sus tareas, los procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la optimización de los mismos como la proactividad y el trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración.
Principio 3: Velocidad
“Solo sobrevivirán cadenas que logren imprimir mayor velocidad en productos, información, dinero y toma de decisiones racionales”. Se ha cambiado el concepto de que “el pez grande se comerá al chico” por el de “el pez veloz se comerá al lento”. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integración, en los dos primeros la velocidad está determinada por el nivel de automatización transaccional y en los dos últimos, por las herramientas de planeación y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente educación en estrategias y tácticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de información para dar velocidad a las decisiones racionales.
Principio 4: Mediciones estándar
“No se puede mejorar lo que no se mide”. La adopción de métricas universales es indispensable si queremos entrar a competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino desarrollar tareas de aplicación y benchmarking que permitan ubicarnos globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar. Se deben tener en cuenta por lo menos cuatro tipos de métricas: velocidad, costo, calidad, servicio y de incidencia de valor agregado de los activos. Todas a nivel de cada recurso en la cadena (empresa) y a nivel de toda la cadena.
Principio 5: Colaboración
La colaboración va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI o Internet. Colaboración ante todo requiere un nivel muy alto de confianza para compartir objetivos, planes, pronósticos, métricas, recursos, educación, entrenamiento, información y ganancias con todos los integrantes de las cadenas. Para que la colaboración sea efectiva es necesario aplicarla en todos los elementos de la cadena, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboración sin compartir con la cadena entera. No podemos decir que estamos haciendo colaboración simplemente porque colaboramos entre supermercados y manufacturadores, es absolutamente necesario que los proveedores de los manufacturadores se integren a las práctica colaborativas, solo así ganará la cadena y el consumidor.
Principio 6: Planear la cadena, un nuevo proceso
Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “colaboración”: Planeación de las cadenas de suministro”. No es más que la tradicional planeación de ventas y operaciones (S&OP) pero trabajada en equipo con clientes y proveedores claves. Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una cultura de planeación y realizar formalmente reuniones de planeación de ventas y operaciones de las cuales salen tácticas y estrategias para mejorar la relación servicio-costo. También si los clientes y proveedores claves desarrollan formalmente este proceso. De no ser así hay que entrar a educar y entrenar en las prácticas de planeación formal.
Principio 7: Tecnología para agregar valor
La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o significativos costos a determinada cadena. Para que sea lo primero, es necesario analizar formalmente los procesos en donde esta va a generar verdadero valor. Es importante modelar primero los procesos y después decidir qué nivel de tecnología requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y exactitud. No es recomendable implementar tecnología por moda. Existen modelos de procesos que describen exactamente lo que cada uno necesita en términos de tecnología de información, válgase de ellos, no invente la rueda. Observe el gráfico 1 y determine si la herramienta que está implementando tiene las conexiones a los demás elementos relacionados, esto es muy importante para la generación de valor en toda la dimensión de las cadenas.
Conclusiones:
Siempre que hablemos de cadenas de suministros, hablamos a nivel de un producto o conjunto de ellos que tienen la misma dimensión espacial. Esto significa que una organización puede tener muchas cadenas de suministro.
Se logra optimizar una cadena cuando se combinan los tipos de integración con un modelo de Integración estratégica, táctica y operativa.
Los esfuerzos de integración deben hacerse en toda la cadena, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Hacerlo parcialmente no es trabajar bajo este enfoque. “La Cadena es un conjunto de empresas que se trasladan beneficios desde los proveedores iniciales hasta el consumidor y que logran sincronizarse para lograr rentabilidad”. Esta es la razón por la que muchas empresas en el mundo han logrado reducir sustancialmente sus costos, sin tener que salir de activos sino compartiéndolos con sus socios de cadena. “El principio de colaboración tomado en su verdadera dimensión” es el pilar de la integración.
Los principios de administración de cadenas de suministro guían la práctica hacia la administración y utilización efectiva de los recursos y sus enlaces para sinergizar los procesos a todo nivel.
Para hacer un uso efectivo de la tecnología de información, se debe distinguir claramente entre información transaccional e información analítica y saber conectar las dos en el tiempo, espacio y funcionalidad.
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La gestión del transporte. Parte III: La estrategia del transporte | Revista de logistica empresarial - Zona Logística
La gestión del transporte. Parte III: La estrategia del transporte | Revista de logistica empresarial - Zona Logística:
La gestión del transporte. Parte III: La estrategia del transporte
Escrito por zonalogistica el 17 julio, 2017. Posteado en Artículos, Artículos Especializados, Articulos más leidos
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El transporte consume entre un 45% y un 65% de los costos de logística y es un recurso que aporta gran porcentaje del servicio prestado a los clientes; su adecuada gestión permite optimizar la ecuación nivel de servicio, frecuencia y costo.
La gestión del transporte permite que las empresas triunfen en el complejo y competitivo mercado de hoy. Gracias a este manejo es posible que una organización administre los ciclos de envío e incremente la eficiencia de la cadena logística al conectar cada industria con sus aliados estratégicos y racionalizando la operación desde el origen hasta su destino, sin importar si el envío es nacional o internacional.
Para gestionar el transporte primero deben hacerse las siguientes preguntas ¿Qué papel juega el transporte dentro de la estrategia logística de la empresa? ¿Es un mal necesario como muchos lo llaman o es de suma importancia tenerlo como eje central del valor ofrecido a los clientes? ¿Hay una estructura adecuada para su gestión o se piensa que es sólo una labor que debe ser tercerizada en su totalidad? ¿Hay un soporte tecnológico que permita cuantificar y medir todo lo que se hace con el transporte y que traduzca el uso de los recursos en indicadores clave de desempeño o sólo se espera a que los proveedores de transporte entreguen lo poco que pueden entregar sobre su trabajo? ¿El personal de transporte conoce las rutas? ¿Ha transitado por ellas y conoce su devenir o simplemente se entera en las noticias y su conocimiento llega sólo hasta los mapas? Y ¿El personal de transporte sabe lo difícil que resulta hacer una venta para que se dé el lujo de no entregar las órdenes a tiempo o tiene incluido el proceso comercial en sus genes de operación?
Algunas habilidades que desarrollan las organizaciones al implementar una adecuada gestión del transporte pueden ser:
Incrementar la visibilidad de las órdenes y los envíos.
Reducir los costos de transporte e inventario.
Promover el servicio al cliente.
Hay muchos elementos de gestión para el transporte que al ser desarrollados con mística permiten mejorar en la escala de costos y servicio. A continuación, se enumeran algunos:
Defina su estrategia de transporte:
Transporte propio o contratado o un mix.
Transporte marítimo.
Transporte nacional.
Transporte urbano o de última milla.
Transporte entre plantas o bodegas.
Establezca un set de indicadores de desempeño que le permitan controlar la operación.
Establezca protocolos de operación:
Para el transporte internacional.
Para quejas y reclamos.
Para el cargue y descargue de vehículos.
Rentabilice las empresas contratadas.
Costeo por ruta.
Directorio de proveedores.
Proyectos de productividad.
Administración de flotas propias.
Planes de incentivos a conductores.
Los sistemas de información para el manejo del transporte (TMS).
Estudios de benchmarking.
Estructura organizacional del área de transporte y sus niveles de compensación y formación.
Planeación de las operaciones.
El Call Book para el transporte.
Premie a los buenos proveedores.
En esta entrega nos centraremos en la definición de la estrategia de transporte. Por supuesto si la empresa ha definido que terceriza 100% su transporte y su gestión se limita solo a revisar unos indicadores de costos y tiempos, para esta empresa no será necesario adentrarse en un estudio estratégico sobre el tema.
Definiendo la estrategia de transporte
La definición de esta estrategia debe sustentarse en la estrategia comercial, ambas deben ir de la mano. No es posible que se establezcan como objetivos de la parte comercial: tener flexibilidad y entregar rápido y frecuente si se define una estrategia de distribución ligada a la atención de pocos clientes por canal.
Una estrategia de transporte debería pasar por al menos las siguientes discusiones:
¿Cuál es la misión del área de transporte de la compañía y cuál es su visión?
¿Cuáles son las fortalezas de la empresa en el tema de transporte? Una fortaleza puede ser que sus procesos de almacenamiento están bien diseñados y son muy eficientes, generando cargues en menos de una hora para cualquier tipo de vehículo. Esto a su vez puede ser una oportunidad o una amenaza si el citado proceso es un desastre, en cuyo caso valdría la pena llevar de la mano la estrategia de almacenamiento y la de transporte.
Convierta las fortalezas como punta de lanza para atacar las debilidades y las oportunidades y establezca acciones para eliminar sus amenazas.
Otra discusión que debe darse tiene que ver con la definición del perfil estratégico actual y futuro.
En el Gráfico No.1 se aprecian los elementos de la estrategia de transporte.
El perfil estratégico actual trata de identificar cómo competimos actualmente y qué dimensiones estratégicas hemos logrado establecer para diferenciarnos poderosamente de la competencia por medio del transporte. Así mismo, es importante analizar dónde y cómo compito y de qué forma ejecuto la estrategia competitiva actual.
¿Dónde?
Se refiera a la zona geográfica: En el territorio colombiano y en X o Y países.
Segmentos del mercado: En transporte directo, de última milla, urbano, transporte internacional o transporte marítimo.
¿Cómo?
Se pueden encontrar varias dimensiones para establecer las operaciones, competir por bajo costo o por alto valor percibido. En este punto cabe preguntarse si su empresa quiere trabajar para competir en servicio al cliente teniendo un equilibrio en los costos o por el contrario, lo más importante es el bajo costo a como dé lugar.
¿Existe una estructura administrativa adecuadamente conformada? ¿Existen los procedimientos y protocolos de operación? ¿Los sistemas de información son adecuados? ¿El recurso humano es el adecuado y está muy bien entrenado? ¿Existe amor por lo que se hace al punto de haber una cultura de servicio en el área de transporte? ¿Hay políticas claras que guíen las actuaciones de la empresa y sus funcionarios?, todos estos son elementos que definen el cómo competimos o el cómo prestamos el servicio.
Dimensiones estratégicas
Algunas dimensiones estratégicas que se pueden detectar y que caracterizan el compromiso de servicio y eficiencia son:
Sentido de pertenencia.
Gente con orientación hacia el servicio al cliente.
Tecnología (GPS[1], sistema de Información TMS, etc).
Definición de valores.
Infraestructura.
Cultura logística.
Cultura del servicio.
Velocidad.
Simplicidad.
Hay empresas que se diferencian de su competencia por que son veloces, son simples y su gente está orientada al servicio, han desarrollado esas dimensiones y los clientes las perciben, la reciben y las valoran.
Defina las metas y objetivos estratégicos
La combinación de las fortalezas y oportunidades deben conducir a la definición de objetivos que permitan atacar las amenazas y debilidades detectadas en su organización.
Objetivos Operativos
Objetivos de Productividad
Objetivos de Factor Humano
Resumen de los Objetivos Estratégicos
Tabla N. 1
Ejemplo de resumen de los objetivos estratégico:
El doctor Rodrigo Serrano (Gerente de Planificación y Estudios de Wisetrack Chile) publicó en la revista Logistec un texto en el que se hacía referencia a los requerimientos de la labor del transporte y que pueden resumirse en lo que el especialista ha denominado “Los cuatro pilares de la gestión del transporte terrestre”, los cuales expondremos brevemente:
Productividad: Es la capacidad de lograr el máximo de las metas planteadas con el mínimo de los recursos. En el caso del transporte esto quiere decir realizar la misma labor empleando la menor cantidad de flota que se pueda o hacer más con el parque automotor actual.
Eficiencia: Equivale a alcanzar dicha maximización de los objetivos pero al costo más bajo.
Cumplimiento: Se entiende como el logro de una mínima desviación entre las operaciones de transporte planificadas en comparación con las que realmente se llevaron a cabo.
Seguridad: Asegurar que tanto la mercancía como los conductores no van a sufrir ningún tipo de pérdida o daño durante el recorrido.
La adecuada gestión del transporte trae un sinnúmero de beneficios para las compañías, y desde el punto de vista estratégico se pueden mencionar los siguientes:
Cumplir con su objeto social (entregar el producto).
Ahorro financiero para los propietarios.
Conseguir diferenciación al desarrollar eficientemente una o varias de las dimensiones estratégicas vistas anteriormente.
[1]GPS: Global Position Systems.
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La gestión del transporte. Parte III: La estrategia del transporte
Escrito por zonalogistica el 17 julio, 2017. Posteado en Artículos, Artículos Especializados, Articulos más leidos
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El transporte consume entre un 45% y un 65% de los costos de logística y es un recurso que aporta gran porcentaje del servicio prestado a los clientes; su adecuada gestión permite optimizar la ecuación nivel de servicio, frecuencia y costo.
La gestión del transporte permite que las empresas triunfen en el complejo y competitivo mercado de hoy. Gracias a este manejo es posible que una organización administre los ciclos de envío e incremente la eficiencia de la cadena logística al conectar cada industria con sus aliados estratégicos y racionalizando la operación desde el origen hasta su destino, sin importar si el envío es nacional o internacional.
Para gestionar el transporte primero deben hacerse las siguientes preguntas ¿Qué papel juega el transporte dentro de la estrategia logística de la empresa? ¿Es un mal necesario como muchos lo llaman o es de suma importancia tenerlo como eje central del valor ofrecido a los clientes? ¿Hay una estructura adecuada para su gestión o se piensa que es sólo una labor que debe ser tercerizada en su totalidad? ¿Hay un soporte tecnológico que permita cuantificar y medir todo lo que se hace con el transporte y que traduzca el uso de los recursos en indicadores clave de desempeño o sólo se espera a que los proveedores de transporte entreguen lo poco que pueden entregar sobre su trabajo? ¿El personal de transporte conoce las rutas? ¿Ha transitado por ellas y conoce su devenir o simplemente se entera en las noticias y su conocimiento llega sólo hasta los mapas? Y ¿El personal de transporte sabe lo difícil que resulta hacer una venta para que se dé el lujo de no entregar las órdenes a tiempo o tiene incluido el proceso comercial en sus genes de operación?
Algunas habilidades que desarrollan las organizaciones al implementar una adecuada gestión del transporte pueden ser:
Incrementar la visibilidad de las órdenes y los envíos.
Reducir los costos de transporte e inventario.
Promover el servicio al cliente.
Hay muchos elementos de gestión para el transporte que al ser desarrollados con mística permiten mejorar en la escala de costos y servicio. A continuación, se enumeran algunos:
Defina su estrategia de transporte:
Transporte propio o contratado o un mix.
Transporte marítimo.
Transporte nacional.
Transporte urbano o de última milla.
Transporte entre plantas o bodegas.
Establezca un set de indicadores de desempeño que le permitan controlar la operación.
Establezca protocolos de operación:
Para el transporte internacional.
Para quejas y reclamos.
Para el cargue y descargue de vehículos.
Rentabilice las empresas contratadas.
Costeo por ruta.
Directorio de proveedores.
Proyectos de productividad.
Administración de flotas propias.
Planes de incentivos a conductores.
Los sistemas de información para el manejo del transporte (TMS).
Estudios de benchmarking.
Estructura organizacional del área de transporte y sus niveles de compensación y formación.
Planeación de las operaciones.
El Call Book para el transporte.
Premie a los buenos proveedores.
En esta entrega nos centraremos en la definición de la estrategia de transporte. Por supuesto si la empresa ha definido que terceriza 100% su transporte y su gestión se limita solo a revisar unos indicadores de costos y tiempos, para esta empresa no será necesario adentrarse en un estudio estratégico sobre el tema.
Definiendo la estrategia de transporte
La definición de esta estrategia debe sustentarse en la estrategia comercial, ambas deben ir de la mano. No es posible que se establezcan como objetivos de la parte comercial: tener flexibilidad y entregar rápido y frecuente si se define una estrategia de distribución ligada a la atención de pocos clientes por canal.
Una estrategia de transporte debería pasar por al menos las siguientes discusiones:
¿Cuál es la misión del área de transporte de la compañía y cuál es su visión?
¿Cuáles son las fortalezas de la empresa en el tema de transporte? Una fortaleza puede ser que sus procesos de almacenamiento están bien diseñados y son muy eficientes, generando cargues en menos de una hora para cualquier tipo de vehículo. Esto a su vez puede ser una oportunidad o una amenaza si el citado proceso es un desastre, en cuyo caso valdría la pena llevar de la mano la estrategia de almacenamiento y la de transporte.
Convierta las fortalezas como punta de lanza para atacar las debilidades y las oportunidades y establezca acciones para eliminar sus amenazas.
Otra discusión que debe darse tiene que ver con la definición del perfil estratégico actual y futuro.
En el Gráfico No.1 se aprecian los elementos de la estrategia de transporte.
El perfil estratégico actual trata de identificar cómo competimos actualmente y qué dimensiones estratégicas hemos logrado establecer para diferenciarnos poderosamente de la competencia por medio del transporte. Así mismo, es importante analizar dónde y cómo compito y de qué forma ejecuto la estrategia competitiva actual.
¿Dónde?
Se refiera a la zona geográfica: En el territorio colombiano y en X o Y países.
Segmentos del mercado: En transporte directo, de última milla, urbano, transporte internacional o transporte marítimo.
¿Cómo?
Se pueden encontrar varias dimensiones para establecer las operaciones, competir por bajo costo o por alto valor percibido. En este punto cabe preguntarse si su empresa quiere trabajar para competir en servicio al cliente teniendo un equilibrio en los costos o por el contrario, lo más importante es el bajo costo a como dé lugar.
¿Existe una estructura administrativa adecuadamente conformada? ¿Existen los procedimientos y protocolos de operación? ¿Los sistemas de información son adecuados? ¿El recurso humano es el adecuado y está muy bien entrenado? ¿Existe amor por lo que se hace al punto de haber una cultura de servicio en el área de transporte? ¿Hay políticas claras que guíen las actuaciones de la empresa y sus funcionarios?, todos estos son elementos que definen el cómo competimos o el cómo prestamos el servicio.
Dimensiones estratégicas
Algunas dimensiones estratégicas que se pueden detectar y que caracterizan el compromiso de servicio y eficiencia son:
Sentido de pertenencia.
Gente con orientación hacia el servicio al cliente.
Tecnología (GPS[1], sistema de Información TMS, etc).
Definición de valores.
Infraestructura.
Cultura logística.
Cultura del servicio.
Velocidad.
Simplicidad.
Hay empresas que se diferencian de su competencia por que son veloces, son simples y su gente está orientada al servicio, han desarrollado esas dimensiones y los clientes las perciben, la reciben y las valoran.
Defina las metas y objetivos estratégicos
La combinación de las fortalezas y oportunidades deben conducir a la definición de objetivos que permitan atacar las amenazas y debilidades detectadas en su organización.
Objetivos Operativos
Objetivos de Productividad
Objetivos de Factor Humano
Resumen de los Objetivos Estratégicos
Tabla N. 1
Ejemplo de resumen de los objetivos estratégico:
El doctor Rodrigo Serrano (Gerente de Planificación y Estudios de Wisetrack Chile) publicó en la revista Logistec un texto en el que se hacía referencia a los requerimientos de la labor del transporte y que pueden resumirse en lo que el especialista ha denominado “Los cuatro pilares de la gestión del transporte terrestre”, los cuales expondremos brevemente:
Productividad: Es la capacidad de lograr el máximo de las metas planteadas con el mínimo de los recursos. En el caso del transporte esto quiere decir realizar la misma labor empleando la menor cantidad de flota que se pueda o hacer más con el parque automotor actual.
Eficiencia: Equivale a alcanzar dicha maximización de los objetivos pero al costo más bajo.
Cumplimiento: Se entiende como el logro de una mínima desviación entre las operaciones de transporte planificadas en comparación con las que realmente se llevaron a cabo.
Seguridad: Asegurar que tanto la mercancía como los conductores no van a sufrir ningún tipo de pérdida o daño durante el recorrido.
La adecuada gestión del transporte trae un sinnúmero de beneficios para las compañías, y desde el punto de vista estratégico se pueden mencionar los siguientes:
Cumplir con su objeto social (entregar el producto).
Ahorro financiero para los propietarios.
Conseguir diferenciación al desarrollar eficientemente una o varias de las dimensiones estratégicas vistas anteriormente.
[1]GPS: Global Position Systems.
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