Toys “R” Us Iberia, hacia una etapa más experiencial: Toys “R” Us Iberia avanza adecuadamente, con previsiones de abrir dos tiendas, mejorar la web, ser más experiencial y visual.
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sábado, diciembre 14, 2019
Toys “R” Us Iberia, hacia una etapa más experiencial
Toys “R” Us Iberia, hacia una etapa más experiencial: Toys “R” Us Iberia avanza adecuadamente, con previsiones de abrir dos tiendas, mejorar la web, ser más experiencial y visual.
domingo, febrero 10, 2019
Las ventas de Hasbro y Mattel cayeron por colapso de la juguetería Toys ‘R’ Us
Las ventas de Hasbro y Mattel cayeron por colapso de la juguetería Toys ‘R’ Us: Hasbro ganó 44% menos en 2018, hasta US$220 millones, por el cierre de cientos de estas tiendas en el mundo.
lunes, diciembre 03, 2018
domingo, septiembre 30, 2018
Sin categoría UN SUICIDIO DURA 18 AÑOS
Un suicidio dura 18 años. No es una regla científica, pero a veces sucede. A Toys R Us lo mató Toys R Us. Nos han contado cómo fue el suicidio. Pero todo suicidio tiene su intrahistoria. Y eso nos lo han contado menos. El salto al precipicio siempre empieza años antes de saltar.
En 1999 existían las ventas por internet por increíble que nos parezca desde nuestra memoria colectiva. Dos décadas atrás, ya había gente que compraba por internet. Ese año ya existía Toysrus.com. Fue el año que tuvo que decirle a algunos de sus clientes que no recibirián sus pedidos antes de Navidad. Usted puede fallar en casi lo que sea si se dedica a esto del retail, pero si precisamente se dedica a vender juguetes, es un pecado mortal tener un fallo en navidad: un niño se puede quedar sin su juguete.
Toysrus.com comenzó a enviar correos electrónicos a los compradores diciéndoles que no recibirían sus compras, pero que serían compensados con cupones de $ 100 que se podían usar en sus tiendas. Comprar con dinero el disgusto de un padre que no puede dar su regalo a su hijo, no es una buena idea.
Toysrus.com. moría. Los periódicos decían:
En 1999 existían las ventas por internet por increíble que nos parezca desde nuestra memoria colectiva. Dos décadas atrás, ya había gente que compraba por internet. Ese año ya existía Toysrus.com. Fue el año que tuvo que decirle a algunos de sus clientes que no recibirián sus pedidos antes de Navidad. Usted puede fallar en casi lo que sea si se dedica a esto del retail, pero si precisamente se dedica a vender juguetes, es un pecado mortal tener un fallo en navidad: un niño se puede quedar sin su juguete.
Toysrus.com comenzó a enviar correos electrónicos a los compradores diciéndoles que no recibirían sus compras, pero que serían compensados con cupones de $ 100 que se podían usar en sus tiendas. Comprar con dinero el disgusto de un padre que no puede dar su regalo a su hijo, no es una buena idea.
Toysrus.com. moría. Los periódicos decían:
“Toysrus.com se ha convertido en el principal protagonista de los fracasos navideños”, “Si bien hay informes de otros comerciantes de Internet que tienen problemas esta Navidad con el servicio al cliente y el cumplimiento de los pedidos, Toysrus.com ha tenido una temporada especialmente tormentosa”
Todo terminó con una multa de $ 350,000 de la Comisión Federal de Comercio de EE. UU. Internet no era lo suyo. Unos meses después, Toys R Us anunció una asociación de 10 años para vender juguetes en línea a través de una empresa llamada Amazon, una empresa,com emergente ( esta punto.com había cerrado el ejercicio 1999 vendiendo más de 1.600 millones de dólares, aunque sus pérdidas acumuladas podrían suponerle un gran problema en el futuro)..
“Al combinar nuestra marca y experiencia en comercialización con la probada experiencia y capacidad de distribución en Internet de Amazon, seremos el líder mundial en productos para juguetes, niños y bebés en Internet”, dijo el director ejecutivo de Toys-R-Us, John Eyler.
Unos meses después, Toy´s R Us informa a sus accionistas: “Comparison of Fiscal Year 2000 to 1999 : hemos tenido ventas netas de $ 11.3 mil millones y $ 11.9 mil millones. Nuestras ventas netas aumentaron. El crecimiento de las ventas netas se debió principalmente a un aumento del 2% en las ventas de tiendas comparables,….. Lo que refleja la fortaleza de su mercancía principal, el servicio al cliente mejorado y la posición del inventario….. y los beneficios de la alianza estratégica con Amazon.com, que combinó la experiencia de ambas compañías para crear una atractiva experiencia de compra en línea…”
Amazon y Toys R Us firmaron un acuerdo por 10 años que convertiría a Toys R Us en el vendedor exclusivo de juguetes en Amazon. Si usted iba y daba clic en ToysRUs.com, era redirigido a la página de juguetes en Amazon.
Los periódicos nos dijeron que era el acuerdo del futuro. Y fue la primera vez se habló de “click-and-mortar” : una estrategia que beneficiaría a los nuevos actores.com y los viejos retailers: nosotros no sabemos de esto de vender en internet, venda usted por nosotros; nos concentraremos en lo que sabemos hacer; vender en tierra firme.
Los periódicos nos dijeron que era el acuerdo del futuro. Y fue la primera vez se habló de “click-and-mortar” : una estrategia que beneficiaría a los nuevos actores.com y los viejos retailers: nosotros no sabemos de esto de vender en internet, venda usted por nosotros; nos concentraremos en lo que sabemos hacer; vender en tierra firme.
Toys R Us iba a pagaba a Amazon $ 50 millones al año más un porcentaje de las ventas. Si bien fue un éxito inicial, el acuerdo dejó Toy´s R Us sin presencia directa en línea.
Amazon, tiene un pasado que borrar. Muchas veces hizo de trilero. Amazon comenzó a permitir que otros vendedores de juguetes vendieran a través de su web. Empezó a ver que eso de vender juguetes por internet era un buen negocio.
Comenzaba a ser una mala pareja de viaje: no cumplía los acuerdos. Amazon argumentó que tomaba esa medida porque Toys R Us literalmente “pasaba de ellos” y no le llevaba suficientes existencias.
Toys R Us demandó a Amazon en 2004 y ganó el derecho de rescindir el contrato de 10 años y crear su propio sitio web en 2006.
Amazon.com demandó a Toys R Us exigiéndole más de 750 millones de dólares.
Amazon.com demandó a Toys R Us exigiéndole más de 750 millones de dólares.
Un desastre.
El caso es que Toys R Us logró emanciparse. Pero ya llegaba tarde, otros retailers históricos ya se habían dado cuenta que eso de internet venía para quedarse, y que nos llevaría a un lugar holístico, un lugar llamado omnicanal. Toy´s R ya iba tarde. Y encima hasta años después no invirtió lo suficiente para reformular su modelo de negocio.
Toys R Us, anunció en mayo de 2017 que por fin planeaba modernizar su sitio web como parte de una inversión a tres años por valor de 100 millones de dólares. Amazon, Target y Wal-Mart llevaban años frotándose las manos ante la inoperancia de Toys R Us.
Hoy vemos cómo cae por al precipicio Toys R Us. Saltó hace 18 años. Hoy Amazon es la empresa del mundo que más juguetes vende.
Autor: Laureano Turienzo
sábado, septiembre 15, 2018
Efecto boomerang. Toys “R” Us Iberia, frente a viento y marea
Efecto boomerang. Toys “R” Us Iberia, frente a viento y marea
“Toda causa tiene su efecto, todo efecto tiene su causa”. O Acción- Reacción, como se describe al “efecto boomerang”. Aplicable hoy y aquí, a la nueva etapa presentada por Toys “R” Us Iberia
(Por Alicia Davara)
El conocido y mediático “Apocalipsis Retail” en Estados Unidos- no olvidemos sus posibles coletazos en Europa, también en España- tiene en una de sus marcas más icónicas, Toys R Us, un buen banderín de enganche a la hora de ejemplarizar- o en negativo, desejemplarizar- sobre los efectos de una mala visión empresarial de qué estaba pasando y sobre qué podía pasar.
De la última trayectoria de la marca, en su día un icono en el mundo infantil, bien representado en su emblema, “los juguetes son nuestros”, se conoce ya el final (Ver, cierre en Estados Unidos). De forma global, destrucción y desaparición en su país de origen. El seguimiento por áreas geográficas, hablan de distintas operaciones de afrontar el declive, venta, cierre total y desaparición.
EL NEGOCIO EN IBERIA
Toys R Us, es un negocio global en Iberia, España y Portugal, aguantó el tirón. Meses de imagen quebrada, incertidumbre y una salida que, al menos, merece la pena ser tenida en cuenta y recoger el aprendizaje. El futuro, igual de incierto que en el resto de retailers líderes o menos líderes, se verá en no muy largo tiempo. Hoy “el largo tiempo es un año” decía Marcos de Quinto expresidente de Coca Cola España. Pero habrá que esperar y ver.
De momento, les contamos como el equipo español, y los buenos propietarios, explican y confían en un proyecto pensado y con ganas. Como ya es conocido, Toys R Us Iberia es propiedad hoy de la sociedad inversora Green Swan , en un 60% y en el 40% restante, del antiguo equipo directivo.
El nuevo CEO, Paulo Sousa, el presidente del Consejo de Administración de Green Swan, Paulo Andrez, junto al anterior director general y actual Chairman Advisory Board, Jean Charretteur y la anterior dirección de la compañía que continuará en esta nueva etapa, han detallado los próximos pasos de la icónica marca de juguetes.
– Toys “R” Us, no cambiará su marca en España y Portugal, por la vinculación afectiva y emocional en los niños, pero en los próximos meses, tras desvincularse de Estados Unidos, se abordarán nuevas medidas en busca de una relación más próxima con el usuario.
– Más tiendas, algunas en formato franquicia, otras en centros urbanos o en ciudades más pequeñas “la base de expansión de la compañía a medio y largo plazo”, como Toys R Us Expres, hasta 25 puntos de venta en los próximos años.
– Imagen común de “experiencias en tienda”, sean pequeñas o grandes, con un cambio en diseño que podrá verse desde el sábado 15 de septiembre con la puesta en marcha de la nueva tienda de Islazul. Un modelo se implementará, a partir de octubre, en las más de cincuenta tiendas de la cadena.
– Toys “R” Us quiere ampliar las edades de sus públicos. El objetivo será llegar al usuario desde el primer momento y por ello, se dará más protagonismo a la marca propia Babies “R” Us y se trabajarán con más referencias para atender a los niños a partir de 8 años.
Un proyecto sólido, “a pesar de las dificultades de los últimos meses por la liquidación en otros mercados”, dice la actual dirección, que cuenta con un patrimonio neto de 112 millones de euros.
El presidente del Consejo de Administración de Greeen Swan, Paulo Andrez, afirma, en este sentido, que apostaron por la operación, al constatar la implicación de la Dirección precedente, de los trabajadores y sindicatos y que valoraron como una garantía de futuro, las decisiones que tomaron para proteger la compañía y salvaguardarla de la estrategia definida en Estados Unidos, que contemplaba el cierre también en España.
Andrez, añade su interés en incrementar el número de proveedores locales, de España y Portugal, incorporar nuevos productos y referencias y apoyar la figura “del emprendedor que tenga juguetes innovadores”. “Les daremos espacio de venta en nuestras tiendas. La innovación es clave en esta nueva etapa”
Resistir o cerrar. El proceso
En la imagen, de izquierda a derecha, Antonio Casal, director Operaciones, Inmaculada García-Miguel, directora financiera, Paulo Sousa, CEO Toys “R” Us Iberia, Rui Trigo, de Green Swan, Julián Rodriguez, director de compras y Katerina Sánchez, directora de compras Non-Toys. Abajo, Paulo Andrez , presidente Consejo de Green Swan y Beatriz Marta, directora de marketing e ecommerce
Jean Charreteur, explica cómo ha sido la transición de compra venta y la independencia que ahora tendrá la compañía. Los problemas, dice, comenzaron en 2005, cuando tres fondos compraron Toys “R” Us con una deuda que condicionó las actuaciones posteriores. Un hecho que impidió que pudiera adaptarse a los nuevos hábitos de consumo y dificultó la gestión y toma de decisiones, hasta llegar a la conocida bancarrota en septiembre de 2017.
La salida en Estados Unidos, cerrar en todos sus mercados, se planteaba como la más rentable de todas los posibles
“Con el equipo, decidimos ir en contra de las decisiones en Estados Unidos para salvar la compañía en España y Portugal” y se presentó el concurso de acreedores de la filial inmobiliaria para proteger los activos
Con todos los trabajadores siguiendo de cerca el proceso de negociación, con varias opciones compradoras “a pesar de la complejidad de la operación” se cerraba la operación con Green Swan, unos “inversores de calidad que han generado plena confianza y garantías para el futuro de Toys “R” Us”
Nueva tienda en Islazul
El próximo sábado, 15 de septiembre, Toys “R” Us inaugura una nueva tienda en el Centro Comercial Islazul, en la Comunidad de Madrid, donde cuenta con siete establecimientos. Más de 1.800 m2, en un espacio organizado con una estructura más visual que permita a los más pequeños experimentar con el amplio surtido de productos de Toys “R” Us.
martes, diciembre 05, 2017
España: Toys ‘R’ Us cerrará el 25% de sus tiendas en Reino Unido | América Retail
España: Toys ‘R’ Us cerrará el 25% de sus tiendas en Reino Unido | América Retail
España: Toys ‘R’ Us cerrará el 25% de sus tiendas en Reino Unido
Periodista: Dagnia González
España: Toys ‘R’ Us cerrará el 25% de sus tiendas en Reino Unido
Periodista: Dagnia González
La medida, que afectará sobre todo a las tiendas más grandes que se abrieron entre 1980 y 1990, anticipa recortes de plantilla.
Toys ‘R’ Us ha anunciado un plan de reestructuración voluntario (CVA, por sus siglas en inglés) en Reino Unido que le permita “reposicionar su cartera de activos inmobiliarios hacia el crecimiento y la rentabilidad” con el cierre de al menos 26 de los 105 establecimientos con los que cuenta en el país, una operación con la que anticipa la reducción de la plantilla.
Según informó en un comunicado el grupo especializado en el sector de los juguetes, Toys ‘R’ Us se ha visto “obligado” a transformar el negocio para satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes y el nuevo entorno de mercado. “Ha sido difícil tomar esta decisión, pero determinamos que es el mejor camino para lograr cambios esenciales en el negocio”, señaló el director general de la compañía, Steve Knights.
“Las tiendas más recientes, caracterizadas por ser más pequeñas e interactivas, se encuentran en las ubicaciones correctas de compras y están teniendo un buen desempeño comercial, mientras que la web está generando un crecimiento significativo de las ventas online”, explica Knights. No obstante, sostiene que las tiendas “estilo almacén” que se abrieron entre 1980 y 1990, aunque tuvieron éxito en su momento, son “demasiado grandes” y “costosas” para funcionar en el entorno minorista actual.
De esta forma, Toys ‘R’ Us, que ha presentado ya el plan integral de reestructuración operacional y financiera a sus acreedores, deberá esperar a que éstos lo aprueben en los próximos diecisiete días. En caso de que den el visto bueno, el proceso implicará el cierre de al menos 26 tiendas de las 105 con las que cuenta en el país, algo más del 25% del total.
Asimismo, aunque sin precisar el número concreto de despidos, Toys ‘R’ Us ha señalado que, como parte de esta decisión, “se anticipa la reducción de la plantilla, que actualmente asciende a 3.200 personas.
“Reconocemos que este proceso afectará a muchos miembros del equipo y a sus familias, por lo que nos comprometeremos a mantener a la plantilla informada en todo momento”, aseguró Knights.
Por último, el grupo ha indicado que todas las tiendas de Reino Unido permanecerán abiertas durante el periodo de vacaciones de Navidad y Año Nuevo, por lo que no habrá interrupciones para los clientes. El proceso, que Toys ‘R’ Us cree que le permitirá adoptar un modelo de negocio “viable”, está previsto que se inicie en la primavera de 2018.
miércoles, septiembre 27, 2017
Toys 'R' Us en quiebra: ¿Es Amazon el apocalipsis de los minoristas? | Harvard Business Review en Español
Toys 'R' Us en quiebra: ¿Es Amazon el apocalipsis de los minoristas? | Harvard Business Review en Español
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Toys 'R' Us deja de jugar: Amazon, deudas y otras claves del apocalipsis minorista
por Greg Satell
trad. Maximiliano Corredor
25.09.2017
Toys 'R' Us deja de jugar: Amazon, deudas y otras claves del apocalipsis minorista
La reciente declaración de bancarrota de Toys 'R' Us ha perturbado la industria del juguete. No obstante, los problemas de la empresa no son nuevos. La compañía fue adquirida en 2005 por unos fondos de inversión que se hicieron con la posición mayoritaria de la empresa con un apalancamiento de 6.600 millones de dólares (5.500 millones de euros). El objetivo era darle una dirección totalmente nueva a la cadena juguetera, pero la deuda resultante ha resultado ser inabarcable.
La noticia se enmarca dentro de una tendencia más amplia de cierres empresariales que algunos ya llaman el apocalipsis minorista. El empuje del comercio electrónico sumado a un cambio en las preferencias de los consumidores -optan más por comer fuera que por comprar- y años de expansión desmedida han creado unas condiciones económicas claramente poco ventajosas para la venta al por menor tradicional.
Sin embargo, al examinar con más detalle el relato predominante, la cosas no son exactamente lo que parece. Amazon ha dado un gran soplo de aire fresco a la venta física al por menor, cuyo máximo exponente es la compra de Whole Foods por 13.700 millones de dólares (11.500 millones de euros). Otras empresas con una clara presencia digital, desde Apple hasta Warby Parker, han abierto sus propias tiendas físicas. Por lo tanto, el problema no es la venta al por menor en sí, sino la incapacidad de las empresas tradicionales para adaptarse a un nuevo modelo.
Como sostuvo Darrell Rigby en un artículo de Harvard Business Review en 2011, la industria minorista atraviesa una disrupción importante cada 50 años. El auge de los centros urbanos llevó a los grandes almacenes. Los automóviles crearon suburbios y con ellos los centros comerciales. Toys 'R' Us nació en una ola en las décadas de 1950 y 1960 de grandes distribuidores especializados y tiendas de precios bajos.
Tanto entonces como ahora, la economía estaba cambiando de forma abrupta. A medida que las familias se trasladaron a los suburbios y las carreteras interestatales mejoraron la distribución y la logística, una sola localización centrada en un área de productos concreta comenzó a tener más y más sentido. Las tiendas gigantes, con precios más bajos y un catálogo más amplio, aplastaron a los pequeños minoristas de la ciudad y los centros comerciales.
Ese es el ambiente en el que Toys 'R' Us prosperó. La mayoría de las personas de cierta edad recuerdan la emoción de las visitas interminables a pasillos repletos de cosas maravillosas, de cajas que prometían horas y horas de juego fabuloso. En comparación, la juguetería local parecía decididamente gris. Los padres, por su parte, iban atraídos por la política de "siempre precios bajos".
La disrupción de la venta al por menor
Hoy en día, la venta al por menor está, una vez más, en plena reinvención. La industria cambiaba en su contra y Toys 'R' Us ha fracasado en su intento de mantenerse al día. Sus pasillos infinitos palidecen en comparación con lo que se puede encontrar en internet; sus precios tampoco son los mas bajos, ahora los tienen Amazon, Walmart y Target.
El desafío básico para los minoristas como Toys 'R' Us es que la función esencial de una tienda física física ha cambiado. En origen, el diseño de las tiendas estaba pensado y optimizado para aumentar el número de compras. Las tiendas estaban repletas de cajas registradoras fáciles de encontrar y el éxitos se medía con indicadores como las ventas por metro cuadrado y el importe medio de las ventas.
Sin embargo, ahora una venta puede ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento. Sentados en la mesa de la cocina o esperando un tren, los consumidores tienen el poder de buscar, comparar precios y comprar entre miles de minoristas que compiten por su atención. La atracción de los pasillos interminables ha sido reemplazada por la emoción de la gratificación instantánea. Las tiendas físicas necesitan aportar algo más.
Para entender el cambio, basta con entrar en la tienda Apple más cercana. Allí solo hay una selección limitada de productos y ninguna caja registradora. Al entrar, una persona real formada para responder a cualquier pregunta y asesorar al cliente le saluda. La experiencia tiene mucho más que ver con la atención y el trato personal que con las últimas tecnologías.
La razón por la que las tiendas de Apple son como son es que no están diseñadas únicamente para impulsar las ventas, sino que están diseñadas para hacer todo lo que no se puede hacer por internet, como crear relaciones, ofrecer servicios, resolver problemas e impulsar ventas adicionales.
Apple no está sola. Una serie de minoristas online de éxito apuestan cada vez más por el espacio físico por diferentes razones. La compra de Whole Foods por parte de Amazon, por ejemplo, le da al gigante de internet una presencia en la distribución mucho más extensa, algo que le ayudará a incrementar la eficiencia de su modelo en línea.
Un acontecimiento más interesante y pertinente para los desafíos a los que se enfrenta Toys 'R' Us es la aparición de "salas de exposición y compra". En lugares como Bonobos Guide Shops y "The Studio" de J. Hilburn, los clientes pueden tomarse medidas, consultar a un estilista y tramitar devoluciones del mismo que lo harían en una tienda normal. La diferencia es que estos locales no almacenan inventario, lo que permite superficies más pequeñas y reduce los costes. Nordstrom está probando un concepto similar.
De la gran superficie a la ludoteca, de la venta a la experiencia
Imagine si Toys 'R' Us apostara por un modelo similar y abriera pequeñas ludotecas donde los padres pudieran llevar a sus hijos a probar una selección rotativa de los últimos juguetes. Puede imaginar cómo los más pequeños rogarían que se encargara el juguete con el que han disfrutado durante la última hora. Con las tiendas físicas tradicionales como centros de distribución, la entrega en el mismo día podría gestionarse con un coste mínimo.
Sin embargo, en lugar de apostar por la atención detallada y personalizada, Toys 'R' Us ha optado por la alta tecnología, por nuevas funciones como Find It Fast, con la que los clientes pueden ver qué tiendas tienen qué juguetes; por usar el programa de fidelización para anuncios mejor dirigidos y una mejor gestión del ciclo de vida del producto. Ninguna de estas ideas es necesariamente mala, pero no abordan la economía cambiante de la venta al por menor. Más bien, buscan optimizar un modelo que hace aguas.
En su libro de 2005, los profesores de la Escuela de negocios INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne popularizaron la noción de la estrategia de océano azul: centrarse en nuevos mercados en lugar de luchar en "océanos rojos" llenos de competencia feroz. Sin embargo, como señala el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts David Robertson, la situación actual de la venta al por menor no es un océano ni rojo ni azul, sino más bien un mar muerto: mata la vida existente, pero proporciona un nuevo ecosistema en el que diferentes organismos podrían prosperar.
Robertson pone el ejemplo de los Centros de descubrimiento de Lego. Un espacio fisico se abre en unos grandes almacenes vacíos e instala versiones en miniatura de algunas de las atracciones disponibles en los parques de atracciones del gigante juguetero. Esta estrategia le da a la compañía una fuerte posición negociadora ante los dueños de los centros comerciales, los cuales tienen una necesidad cada vez mayor de llenar el espacio.
Otros minoristas están aprovechando la economía cambiante de la venta al por menor para experimentar conlas llamadas tiendas pop-up o tiendas efímeras, las cuales pueden usarse para probar nuevos conceptos o proporcionar una mayor presencia durante períodos de tiempo clave. Con arrendadores comerciales mucho más flexibles en estos días, algunos comerciantes están aprendiendo a amar el apocalipsis minorista.
Por lo tanto, lo que podemos aprender de la falta de adaptación de Toys 'R' Us es que la respuesta a la disrupción no es empecinarse en un modelo que falla o tratar de mejorar y mejorar las cosas que a la gente le preocupan cada vez menos y menos. Es enfocar los esfuerzos en algo que ellos quieran más. El valor nunca desaparece, simplemente se traslada a otro lugar.
Greg Satell es consultor empresarial radicado en Estados Unidos. Pueden encontrar su blog en Digital Tonto y seguirle en Twitter: @DigitalTonto.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Toys 'R' Us deja de jugar: Amazon, deudas y otras claves del apocalipsis minorista
por Greg Satell
trad. Maximiliano Corredor
25.09.2017
Toys 'R' Us deja de jugar: Amazon, deudas y otras claves del apocalipsis minorista
La reciente declaración de bancarrota de Toys 'R' Us ha perturbado la industria del juguete. No obstante, los problemas de la empresa no son nuevos. La compañía fue adquirida en 2005 por unos fondos de inversión que se hicieron con la posición mayoritaria de la empresa con un apalancamiento de 6.600 millones de dólares (5.500 millones de euros). El objetivo era darle una dirección totalmente nueva a la cadena juguetera, pero la deuda resultante ha resultado ser inabarcable.
La noticia se enmarca dentro de una tendencia más amplia de cierres empresariales que algunos ya llaman el apocalipsis minorista. El empuje del comercio electrónico sumado a un cambio en las preferencias de los consumidores -optan más por comer fuera que por comprar- y años de expansión desmedida han creado unas condiciones económicas claramente poco ventajosas para la venta al por menor tradicional.
Sin embargo, al examinar con más detalle el relato predominante, la cosas no son exactamente lo que parece. Amazon ha dado un gran soplo de aire fresco a la venta física al por menor, cuyo máximo exponente es la compra de Whole Foods por 13.700 millones de dólares (11.500 millones de euros). Otras empresas con una clara presencia digital, desde Apple hasta Warby Parker, han abierto sus propias tiendas físicas. Por lo tanto, el problema no es la venta al por menor en sí, sino la incapacidad de las empresas tradicionales para adaptarse a un nuevo modelo.
Como sostuvo Darrell Rigby en un artículo de Harvard Business Review en 2011, la industria minorista atraviesa una disrupción importante cada 50 años. El auge de los centros urbanos llevó a los grandes almacenes. Los automóviles crearon suburbios y con ellos los centros comerciales. Toys 'R' Us nació en una ola en las décadas de 1950 y 1960 de grandes distribuidores especializados y tiendas de precios bajos.
Tanto entonces como ahora, la economía estaba cambiando de forma abrupta. A medida que las familias se trasladaron a los suburbios y las carreteras interestatales mejoraron la distribución y la logística, una sola localización centrada en un área de productos concreta comenzó a tener más y más sentido. Las tiendas gigantes, con precios más bajos y un catálogo más amplio, aplastaron a los pequeños minoristas de la ciudad y los centros comerciales.
Ese es el ambiente en el que Toys 'R' Us prosperó. La mayoría de las personas de cierta edad recuerdan la emoción de las visitas interminables a pasillos repletos de cosas maravillosas, de cajas que prometían horas y horas de juego fabuloso. En comparación, la juguetería local parecía decididamente gris. Los padres, por su parte, iban atraídos por la política de "siempre precios bajos".
La disrupción de la venta al por menor
Hoy en día, la venta al por menor está, una vez más, en plena reinvención. La industria cambiaba en su contra y Toys 'R' Us ha fracasado en su intento de mantenerse al día. Sus pasillos infinitos palidecen en comparación con lo que se puede encontrar en internet; sus precios tampoco son los mas bajos, ahora los tienen Amazon, Walmart y Target.
El desafío básico para los minoristas como Toys 'R' Us es que la función esencial de una tienda física física ha cambiado. En origen, el diseño de las tiendas estaba pensado y optimizado para aumentar el número de compras. Las tiendas estaban repletas de cajas registradoras fáciles de encontrar y el éxitos se medía con indicadores como las ventas por metro cuadrado y el importe medio de las ventas.
Sin embargo, ahora una venta puede ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento. Sentados en la mesa de la cocina o esperando un tren, los consumidores tienen el poder de buscar, comparar precios y comprar entre miles de minoristas que compiten por su atención. La atracción de los pasillos interminables ha sido reemplazada por la emoción de la gratificación instantánea. Las tiendas físicas necesitan aportar algo más.
Para entender el cambio, basta con entrar en la tienda Apple más cercana. Allí solo hay una selección limitada de productos y ninguna caja registradora. Al entrar, una persona real formada para responder a cualquier pregunta y asesorar al cliente le saluda. La experiencia tiene mucho más que ver con la atención y el trato personal que con las últimas tecnologías.
La razón por la que las tiendas de Apple son como son es que no están diseñadas únicamente para impulsar las ventas, sino que están diseñadas para hacer todo lo que no se puede hacer por internet, como crear relaciones, ofrecer servicios, resolver problemas e impulsar ventas adicionales.
Apple no está sola. Una serie de minoristas online de éxito apuestan cada vez más por el espacio físico por diferentes razones. La compra de Whole Foods por parte de Amazon, por ejemplo, le da al gigante de internet una presencia en la distribución mucho más extensa, algo que le ayudará a incrementar la eficiencia de su modelo en línea.
Un acontecimiento más interesante y pertinente para los desafíos a los que se enfrenta Toys 'R' Us es la aparición de "salas de exposición y compra". En lugares como Bonobos Guide Shops y "The Studio" de J. Hilburn, los clientes pueden tomarse medidas, consultar a un estilista y tramitar devoluciones del mismo que lo harían en una tienda normal. La diferencia es que estos locales no almacenan inventario, lo que permite superficies más pequeñas y reduce los costes. Nordstrom está probando un concepto similar.
De la gran superficie a la ludoteca, de la venta a la experiencia
Imagine si Toys 'R' Us apostara por un modelo similar y abriera pequeñas ludotecas donde los padres pudieran llevar a sus hijos a probar una selección rotativa de los últimos juguetes. Puede imaginar cómo los más pequeños rogarían que se encargara el juguete con el que han disfrutado durante la última hora. Con las tiendas físicas tradicionales como centros de distribución, la entrega en el mismo día podría gestionarse con un coste mínimo.
Sin embargo, en lugar de apostar por la atención detallada y personalizada, Toys 'R' Us ha optado por la alta tecnología, por nuevas funciones como Find It Fast, con la que los clientes pueden ver qué tiendas tienen qué juguetes; por usar el programa de fidelización para anuncios mejor dirigidos y una mejor gestión del ciclo de vida del producto. Ninguna de estas ideas es necesariamente mala, pero no abordan la economía cambiante de la venta al por menor. Más bien, buscan optimizar un modelo que hace aguas.
En su libro de 2005, los profesores de la Escuela de negocios INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne popularizaron la noción de la estrategia de océano azul: centrarse en nuevos mercados en lugar de luchar en "océanos rojos" llenos de competencia feroz. Sin embargo, como señala el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts David Robertson, la situación actual de la venta al por menor no es un océano ni rojo ni azul, sino más bien un mar muerto: mata la vida existente, pero proporciona un nuevo ecosistema en el que diferentes organismos podrían prosperar.
Robertson pone el ejemplo de los Centros de descubrimiento de Lego. Un espacio fisico se abre en unos grandes almacenes vacíos e instala versiones en miniatura de algunas de las atracciones disponibles en los parques de atracciones del gigante juguetero. Esta estrategia le da a la compañía una fuerte posición negociadora ante los dueños de los centros comerciales, los cuales tienen una necesidad cada vez mayor de llenar el espacio.
Otros minoristas están aprovechando la economía cambiante de la venta al por menor para experimentar conlas llamadas tiendas pop-up o tiendas efímeras, las cuales pueden usarse para probar nuevos conceptos o proporcionar una mayor presencia durante períodos de tiempo clave. Con arrendadores comerciales mucho más flexibles en estos días, algunos comerciantes están aprendiendo a amar el apocalipsis minorista.
Por lo tanto, lo que podemos aprender de la falta de adaptación de Toys 'R' Us es que la respuesta a la disrupción no es empecinarse en un modelo que falla o tratar de mejorar y mejorar las cosas que a la gente le preocupan cada vez menos y menos. Es enfocar los esfuerzos en algo que ellos quieran más. El valor nunca desaparece, simplemente se traslada a otro lugar.
Greg Satell es consultor empresarial radicado en Estados Unidos. Pueden encontrar su blog en Digital Tonto y seguirle en Twitter: @DigitalTonto.
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