Consumo en Colombia de canasta familiar - Empresas - Economía - ELTIEMPO.COM

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Consumidores del país prefieren calidad antes que el bajo precio


A la hora de mercar, el costo ocupa solo el segundo lugar de importancia, con 57 por ciento.




A pesar del dominio de la tiendas, los consumidores usan varios canales para comprar.
Foto:

Juan Augusto Cardona/Archivo EL TIEMPO

Por: REDACCIÓN EL TIEMPO
10 de enero 2018 , 03:22 p.m.



Aunque la compra del mercado tiene un momento distinto por el tipo de hogar, es una tarea inevitable y con particularidades por regiones.

La empresa de investigaciones Kantar Worldpanel afirma que el primer mito es que debido a la aparición de nuevos supermercados y tiendas de descuento, las tiendas de barrio van a desaparecer.


“Es poco probable, dado que este tipo de establecimientos tienen una penetración de mercado de 96 por ciento y un 20 por ciento de participación en la canasta de consumo masivo”, dice la compañía.

Por ejemplo, por cada 10.000 pesos que se gastan, 3.282 pesos se destinan a las tiendas de barrio.

También se calcula que se hacen en promedio 10 visitas mensuales a la tienda, lo que significa 8 más que a grandes cadenas y canales de descuento.

Además, de cada 10.000 pesos que gastan en las tiendas, 8.506 pesos son compras de proximidad ,y se destinan a 4, 5 o 6 artículos.

Otro mito señala que las personas prefieren concentrar sus compras al inicio de semana.

“Los colombianos hacen sus compras durante los fines de semana y allí se acumula el 34 por ciento de las adquisiciones. Sin embargo, también evidenciamos que los primeros 10 días del mes se concentra el 37 por ciento de las adquisiciones”, dijo el gerente de Kantar Worldpanel Colombia, Andrés Simon.

En total, según agregó el ejecutivo, los colombianos frecuentan los puntos de venta 16 veces al mes.

Primero, la calidad

El tercer mito dice que la gente selecciona lo que va comprar por el precio.

Sin embargo, el 82 por ciento no se guía por esa variable y busca primero calidad en los productos.

En segundo lugar de importancia, se ubica el precio del bien, con 57 por ciento.

Otros aspectos que se tienen en cuenta son que estén en promoción, tamaño requerido; orgánico o envase reciclable; por recomendación; o que el empaque se adapte a la necesidad específica del consumidor.

Otro de los hallazgos del estudio de Kantar es que el 56 por ciento de los colombianos está prefiriendo marcas locales.

En ese sentido, se halló que en 7 de los 10 países de América Latina se prefiere comprar marcas de ese tipo.

Igualmente, entre las 50 marcas más elegidas en Colombia, el 74 por ciento es de origen local.

Respecto a las verdades absolutas, Kantar Worldpanel agrega que es cierto que las amas de casa sí se preocupan por la belleza y la salud.

“Las mujeres colombianas quieren estar bellas, es así como el 68 por ciento dice que prefieren tener un peinado natural, el 40 por ciento advierte que no puede estar sin maquillaje y el 28 por ciento se cuida y se arregla en toda ocasión”, añade Simon.

Cuando se trata de la salud, el 36 por ciento de las mujeres dijeron que van a cambiar sus hábitos para cuidarse, el 23 por ciento que va a reducir el consumo de sal y el 25 por ciento aseguró que recortó el consumo de grasas.

En cuanto al tiempo libre, el 61 por ciento los pasa en actividades de grupo y el 58 por ciento los distribuye entre la vida personal y la profesional.

Por su parte, los hábitos de compra por ciudad o región son así:

-Bogotá: se hacen 12 visitas al mes en distintos canales, el gasto promedio es de 16.533 pesos y el mayor porcentaje de gasto se lleva las grandes cadenas.

-Zona Centro: la preferencia son los minimercados, se realizan 9 visitas en promedio al mes a los diferentes canales y el gasto es de 21.459 pesos.

-Zona Pacífico: las compras, en su mayoría, se hacen en cadenas independientes, se realizan 16 visitas al mes en los distintos canales y el valor de la adaquisición es de 14.116 pesos.

-Medellín: los minimercados son los favoritos, el número de visitas es de 16 al mes en distintos canales y el gasto promedio de 16.924 pesos.

-Zona Atlántico: el lugar de compra predilecto es el tradicional, con 12 visitas al mes a los distintos canales y un gasto promedio de 14.162 pesos.

-Zona Oriental: el lugar más frecuentado también es la tienda de barrio, se hacen 24 visitas al mes a los distintos puntos de venta y el gasto promedio es de 16.345 pesos.

ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios

Aunque su compañía no cuente con procesos sofisticados de gestión de precios, debe al menos procurar no cometer estos seis errores al tomar decisiones de precios.
Por: Nicolás Restrepo Abad

Tan solo el 12% de las grandes empresas en América Latina—aquellas que facturan más de US$50 millones al año—tienen procesos formales de gestión de precios. Si su compañía se encuentra dentro del 88% de las compañías que no cuentan con herramientas analíticas de pricing, al menos asegúrese de no cometer ninguno de los siguientes errores:

Fijar el precio con base en el costo más una utilidad razonable
La diferencia en el costo de fabricación de un iPhone de 128Gb de memoria y uno de 32Gb es menor a US$10. Sin embargo, el primero tiene un precio US$100 mayor al segundo. Si Apple definiera sus precios con base en el costo más una utilidad razonable, la diferencia en precio entre los dos modelos descritos sería menor a US$20.

Los costos no deben determinar el precio de un producto o servicio. Los precios deben ser definidos con base en el valor que perciben los clientes a los cuales va dirigida la solución que pretendemos vender. A su vez, la percepción de valor está afectada por las demás alternativas que los clientes tienen para ver satisfecha su necesidad. Una vez definido el precio partiendo del mercado, se debe validar que permita cubrir los costos y dejar un margen de utilidad. Si, por algún motivo, este margen resultante no es suficientemente atractivo, se debe tomar una de dos decisiones: (1) encontrar una manera de bajar los costos, o (2) no ofrecer esa solución en el portafolio.

Ofrecer una sola opción
La razón por la cual los clientes tienden a regatear cuando se les presenta una propuesta comercial que contiene una sola opción, es porque, literalmente, “no les queda alternativa”. Todo comprador busca siempre la manera de reducir el “dolor al desembolso” asociado con el precio que le están cobrando.

Para minimizar este dolor al desembolso, los clientes concentran toda su atención en reducir el precio de la única opción que se les presenta, lo cual se traduce automáticamente en regateo. Si, en cambio, al comprador se le ofrecen varias opciones con diferentes niveles de precio y valor, su atención se centrará en entender los pros y contras de cada una de ellas, de manera que la tendencia natural de regatear sobre un único precio queda automáticamente relegada a un segundo plano.

Responder a la amenaza de una marca barata bajando el precio de una marca premium 
Una compañía líder en la categoría de pinturas tenía la marca con mayor brand equity del mercado. Sin embargo, durante los últimos años habían surgido un sin número de marcas económicas que le habían arrebatado la mitad de su participación de mercado. Para defenderse, habían bajado el precio de sus productos, intentando cerrar la brecha de precio frente a sus competidores. Como resultado, además de seguir perdiendo ventas, sus márgenes eran cada vez más estrechos.

Siempre existirá un grupo de clientes altamente sensibles al precio dispuestos a renunciar a ciertos atributos—como el valor emocional de una marca—en aras de obtener un mejor precio. Es por eso que, especialmente en mercados de consumo, las compañías deben usar marcas de menor valor para atender a los clientes altamente sensibles al precio, en lugar de bajar el precio de la marca premium. De esta forma, los clientes que no tienen el dinero suficiente para comprar la marca de alto valor, encontrarán una opción que se ajuste a su presupuesto dentro del portafolio de la compañía, en lugar de comprar la marca económica de un competidor. Como decía Steve Jobs: “Canibalízate tú antes de que lo haga la competencia”.

Definir precios con base en datos de elasticidad
Una gran cadena detallista decidió medir la elasticidad precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en los últimos tres años. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio.

La elasticidad precio de la demanda no debe usarse para determinar el precio. Como se mencionó anteriormente, los precios deben definirse por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado. Una vez definidos los precios, se debe estimar el impacto en unidades generado por los cambios sugeridos, utilizando los datos conocidos de elasticidad. Así, la elasticidad precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios.

Sobredimensionar sus productos o servicios
A comienzos de los años 60, la amplia clase media norteamericana, que quería un auto deportivo, no podía pagar los elevados precios de un Corvette o un Alfa Romeo. Estos clientes no buscaban potencia sino un auto de apariencia deportiva, por un precio inferior a US2,500. Fue así como Lee Iacocca, director general de Ford, inició un proceso de diseño en el cual se le dio énfasis a la apariencia en lugar del desempeño. Al construir una carrocería bonita con el motor de un sedán económico, Ford pudo lanzar al mercado en 1964 un auto deportivo que satisfacía plenamente las necesidades de este atractivo segmento, por un precio inferior a los US$2,500: el Ford Mustang, el auto deportivo más vendido en la historia de los Estados Unidos.

Al diseñar una solución, se deben incluir sólo aquellos atributos relevantes para los clientes objetivo, sin incluir aquellos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes, y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa.

Realizar incrementos generales de precios
La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la instrucción de la junta—en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente.

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos que tiene un precio justo pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo. Para evitar este problema, se deben tomar decisiones de precios para cada producto del portafolio de forma independiente, y no de forma general.

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Cómo competir con las propuestas de bajo precio

Bogotá_

Hoy en día, en el mercado Colombiano, una de las propuestas de retail que más dolores de cabeza generan, son las de aquellas tiendas que enfocan su estrategia en solo precios bajos y es aún más sensible las de aquellas que se encasillan en la franja de “Hard Discount” o sea en “Descuento duro”.

Las cadenas de descuento duro que están entrando de manera muy agresiva en el país como Tiendas D1 y ARA y que según se rumora vienen nuevos desarrollo de este tipo, nos obligan a pensar y diseñar estrategias de respuesta, estrategias que sean válidas para este tipo de formatos y además que sean útiles para responder competitivamente a todas aquellas que su propuesta de valor sea sólo precios bajos.

Las que encasillamos en “Descuento duro” caracterizan por ser propuestas de surtido limitado y optimizado, lo cual reduce sustancialmente los costos de operación, tanto en la tienda como en la cadena de suministro. Se caracterizan también por una revisión permanente del portafolio e ir eliminando todos los productos que no rotan por encima de un mínimo, manteniendo solamente algunas excepciones de productos.

Otra de las fortalezas de estas propuestas de portafolio reducido y solo orientada a bajos precios, es su alto porcentaje de marcas propias, en algunos casos hasta 90% y su bajo porcentaje en marcas comerciales y marcas de alto valor agregado.

El propósito de este texto es el de presentar alternativas que han sido probadas como exitosas, para competir con este tipo de formatos de “Descuento duro” y en general en aquellos formatos que basan su propuesta de valor en precios bajos.

Una medida prácticamente obligada, es la racionalización del portafolio, esto libera capital de trabajo, recobra espacios en el layout (góndolas, distribución en la tienda), optimando la exhibición de los productos que mejor rotan, bajando los niveles de inventario y perfeccionando su rotación.

El crecimiento tan acelerado de las tiendas de descuento duro, en porcentajes muy superiores a 100% anual, también afecta a la Industria y a las marcas, éstas disminuyen sus ventas a medida que las marcas propias de los formatos mencionados crecen. Esta Industria ha sido renuente a entrar en el juego de maquilar las marcas propias, también conocidas como de distribuidor y además las suyas, con unas pocas excepciones, no se encuentran en los anaqueles de estas tiendas.

Y el problema se crece cuando se descubre que estos niveles de precios, que se espera sean aprovechados por los estratos de menor capacidad de compra, sean también buscados afanosamente por los estratos altos. Además de todo lo mencionado, tenemos otro punto en contra y es la costumbre comercial de vivir en promociones, etc… que mantienen el comercio del retail en una permanente guerra de precios.

¿Cómo ser competitivos? 

La solución no se encuentra solo en la cadena o en el formato tradicional, siempre hay que involucrar a los proveedores, hay que buscar respuestas comunes.

Lo primero y elemental es optimizar el portafolio, los productos que no rotan,  generan un lastre en el inventario, una exigencia de capital de trabajo que no es fácil de monetizar. Hay que iniciar y encontrar mecanismos en conjunto con los fabricantes,  para resolver este asunto. Una liquidación de inventarios es por ejemplo una alternativa. Una liquidación de alto impacto, con descuentos muy generosos. 

Encontrar la fórmula para reducir los costos logísticos, todos sabemos que pesa demasiado. Analizar con los proveedores asuntos relacionados con costos del paquete comercial que ellos ofrecen, eliminar lo que sea posible para bajar el costo del producto. Reducir los márgenes, acercándonos a los precios de estos competidores de bajo precio,  hasta donde sea posible. Las reducciones propuestas hasta ahora aportan a esto. Se compensará con volumen de ventas.

Para contactar al autor de esta nota:

Ignacio Gómez Escobar

igomeze@gmail.com

Investigador - Consultor en retail

Editor de esta nota:

Maria Carolina Ramírez

mcramirez@larepublica.com.co