Una visión del Marketing para 2016

Una visión del Marketing para 2016







Predicciones en marketing para 2016

Una visión del Marketing para 2016
Qué sucederá más allá del marketing digital
Publicado por José Manuel Navarro Llena en Marketing hace 4 horas
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José Manuel Navarro Llena
Director de Marketing Momo Pocket EDE. Experto en Neuromarketing

Finaliza 2015 y no podemos dejar de caer en la tentación de hacer predicciones acerca del comportamiento que algunos parámetros de la economía tendrán durante 2016. En mi caso, me centraré en los que particularmente se refieren al ámbito del marketing. Área estratégica de la empresa capaz de traducir la visión y lo objetivos de ésta en cifras de negocio que redundarán en la obtención de beneficios directos para sus propietarios (vía dividendos) y trabajadores (vía sostenimiento del empleo) e indirectos para la sociedad (vía aportación de valor al mercado).

Una de las cuestiones que más destacan, avalada por el desarrollo de la tecnología, es el denominado Big Data o acumulación de infinidad de datos relativos a las personas, a las transacciones que realizan, sus hábitos de conducta y sus intereses, sus aficiones y relaciones con otras personas..., una acumulación masiva de información que debe ser coleccionada, estructurada, recuperada y analizada de forma inteligente para que tenga utilidad descriptiva y predictiva.

Estamos en la era de la revolución de los datos masivos (V. Schönberger) que pueden ser manipulados con eficientes resultados gracias a herramientas con cada vez más capacidad de almacenamiento y a sistemas de análisis personalizados a la medida de los objetivos pretendidos. La llamada inteligencia artificial ha irrumpido con fuerza en el terreno de la minería de datos aunque existe una tendencia a sobrevalorarla como si de ella dependiera el éxito de la compañía.

No obstante, los datos son datos y la inteligencia artificial aporta capacidad de análisis con modelos complejos cuyos resultados no son más que información también expresada en datos, que no tienen sentido si no hay personas que sepan organizarlos, interpretarlos y hacerlos comprensibles. Esto, que parece lógico, no es precisamente lo que sucede en realidad a tenor de los recientes estudios sobre el uso del Big Data en la mayoría de las empresas, ya que un alto porcentaje no maneja bien la estructura de datos ni obtiene resultados útiles.

Esta situación es importante debido a que uno de los recursos que van a despuntar en 2016 es el DaaS (Data as a Service) o modelo de prestación de servicios para centralizar y enriquecer datos para que una empresa pueda disponer de información de manera rápida, eficiente y orientada a la consecución de objetivos, sobre todo en acciones de marketing digital, donde la inmediatez de la acción y la multicanalidad son hoy los principios que pueden garantizar el éxito de una acción comercial.

Una derivada de estos ejercicios de marketing digital es el marketing móvil, que sobrepasará con creces a los dirigidos a los dispositivos de escritorio. La mayoritaria adopción de terminales móviles por parte de usuarios y el registro de las transacciones y de las operaciones realizadas, ofrecerán un marco esencial para ordenar la oferta de productos o servicios en base a perfiles individuales de consumo.

Tarea que se verá reforzada si prima el contenido sobre el acto puro de venta. Los usuarios ya no aceptan propuestas directas que no vengan precedidas por historias que los impliquen directa y emocionalmente. El marketing de contenidos se verá reforzado por los recursos audiovisuales como forma instantánea de comunicación capaz de enganchar al receptor y de impulsar la toma de decisión de consumo.

Pero la profusión de oportunidades para poder elegir y la cantidad de canales a través de los que poder recibir un mensaje complican en exceso el panorama comercial, algo que sólo se podrá minimizar si se es capaz de proporcionar una experiencia singular a los clientes, sobre todo si se les traslada el sentimiento de que son los protagonistas de la relación con la marca elegida.

Por ello, lo que hace unos años se denominó "marketing one2one" se convierte ahora en el requisito indispensable para captar y retener clientes fieles. La personalización de la oferta y de las recompensas hará que los consumidores se sientan más implicados emocionalmente con la empresa y, como consecuencia, estos generarán un mayor número de recomendaciones tanto directas como a través de las redes sociales.

De hecho, según el reciente estudio de Global Trust in Advertising, de Nielsen, más del 50% de los consumidores admiten dejarse influir, en entornos offline, por familiares y amigos antes que por otros medios a la hora de realizar una compra. Además, los propios prescriptores son más propensos a consumir la marca que más recomiendan como consecuencia de haber obtenido una alta satisfacción, la mayoría de las veces resultado de un proceso de activación denominado "marketing colaborativo".

Después de todo lo expuesto en el ámbito del marketing, lo más significativo es que la economía se comporta en respuesta a la confianza que las personas tienen depositada en el sistema, en su sentido de la equidad respecto de la relación entre los salarios percibidos y el precio de los productos y servicios que pueden adquirir, como reacción a los comportamientos corruptos y antisociales de algunos individuos con relevancia institucional o política, a la mayor o menor cultura económica de la sociedad para comprender los ajustes o desajustes de conceptos como la inflación y la deflación y sus consecuencias, y como resultado de las relaciones que se producen entre las historias y las vidas de las personas y cómo éstas se enfrentan a las de la colectividad (Akerlof & Shiller).


José Manuel Navarro Llena
Director de Marketing Momo Pocket EDE. Experto en Neuromarketing

El Big data ha hecho que los modelos de segmentación del pasado se hayan quedado obsoletos

El Big data ha hecho que los modelos de segmentación del pasado se hayan quedado obsoletos







Conocer al consumidor es mucho más fácil que nunca

El Big data ha hecho que los modelos de segmentación del pasado se hayan quedado obsoletos

¿Ha muerto la demografía como criterio para segmentar al consumidor?
Publicado por Redacción en Tecnología hace 3 horas
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Una de las verdades incuestionables del mundo del marketing ha sido a lo largo de las décadas que el público debe ser segmentado cuando se le lanza un mensaje, ya que no todo el mundo está interesado en lo mismo o lo recibirá de la misma manera, y que la mejor manera de segmentar a esas potenciales audiencias está en la demografía. Separar hombres y mujeres, niños y ancianos o grupos de edades era lo que se estaba haciendo en los últimos tiempos y lo que se había hecho desde hace mucho tiempo. Pero ¿sigue siendo efectivo en el mundo en el que vivimos?

Cada vez son más los que están convencidos de que en realidad separar a los consumidores partiendo de esos elementos es bastante erróneo, o al menos es bastante limitado. Puede que hace unas décadas funcionase, pero lo cierto es que en la actualidad la edad se ha convertido en un factor cada vez menos determinante.

Como explicaban en un informe reciente de Hotwire, en el que se señalaban cuáles serían las tendencias en marketing en el futuro próximo, la edad ha dejado de funcionar como elemento de segmentación y el marketing está obligado a convertirse en age-agnostic. Los consumidores se ven cada vez menos limitados por su edad y lo que funciona cada vez más es acercarse a ellos teniendo en cuenta sus intereses, sus aficiones o sus emociones. Ahora no hay que dar por hecho nada: un consumidor puede ser más similar a uno 20 años más joven que a otro de su misma franja de edad.

No son los únicos que lo ven y no son los únicos que están anunciando que los criterios demográficos o han muerto o se han visto superados por otras cuestiones. Según explican desde Google, por poner otro ejemplo, las marcas que se quedan únicamente con los criterios demográficos para conectar con la audiencia se arriesgan a perder nada más y nada menos que al 70% de sus consumidores móviles potenciales, con los que no estarían conectado.

La demografía no cuenta la historia completa

¿Por qué ocurre esto? La respuesta es clara. La demografía ha dejado de servir para ver la foto final y ha dejado de contar la historia completa. Algunos datos demográficos se han convertido en clichés y algunas realidades son demasiado complejas para despacharlas simplemente con cuatro pinceladas demográficas. Por ejemplo, se suele pensar que los jugadores de videojuegos son hombres y jóvenes. Es mentira: solo el 31% de estos jugadores son hombres de entre 18 y 34 años. De hecho, se podría sumar, en los últimos tiempos, y gracias al éxito de algunos juegos móviles, cada vez hay más mujeres que juegan a videojuegos.

En Google tienen otros cuantos datos que demuestran que quedarse simplemente con los datos del pasado puede servir para ver simplemente una versión distorsionada de la realidad. Según sus estadísticas, el 45% de los consumidores que buscan información sobre obras y reformas en el hogar son mujeres, el 56% de quienes buscan información sobre productos de deporte también lo son y el 68% de los influencers en el terreno del cuidado corporal en los últimos seis meses son, en realidad, hombres. Y, quizás más sorprendente, el 40% de las compras de productos para niños las hacen hogares en los que no hay niños. Simplemente les gustan esos productos.

Conocer al consumidor es mucho más fácil que nunca

Y a las cifras que demuestran que la demografía no cuenta la historia completa se le puede sumar otra cuestión: ahora es mucho más fácil conocer al consumidor de un modo que va mucho más allá de saber simplemente cuantos años tiene y si es un hombre o una mujer. La avalancha de información en la que ahora mismo se encuentra sumido el mundo y el hecho de que las empresas tengan cada vez más y más fácil acceso a ella hace que pasar de simplemente un par de datos estadísticos a conocer con detenimiento y detalle al consumidor sea más posible que nunca.

El big data ha hecho que los modelos de segmentación del pasado se hayan quedado obsoletos y las tecnologías que funcionan en internet a la hora de servir mensajes publicitarios han hecho su parte. Las marcas pueden no solo ser increíblemente eficientes a la hora de servir los mensajes, sino que además pueden lograr que estos sean lo que el consumidor quiere ver en el momento exacto en el que quiere hacerlo.

Cómo llegar al consumidor

Y si el consumidor ya no puede ser cortejado usando simplemente los criterios de segmentación del pasado, ¿cómo se puede llegar a ellos? En el estudio de Google recomiendan centrarse en los momentos de intención. Los consumidores son mucho más susceptibles a la hora de recibir un mensaje de la marca cuando su propósito es llegar a ellos. Es decir, es mucho más efectivo y eficiente conectar con ellos cuando tienen la intención de conectar o comprar un producto.

Las marcas tienen por tanto que estar ahí en esos momentos, tienen que ofrecer respuestas en el momento en el que los consumidores las están buscando. Y estos mensajes no tienen que ser simplemente interesantes y atractivos, sino que tienen que ser útiles. Las marcas tienen que aprender a ser útiles en el momento en el que los consumidores necesitan la información. Según sus estadísticas, un 51% de los usuarios de smartphones compraron productos de una marca sobre la que tenían interés gracias a la información que esta ofrecía y que ellos consideraron útil.

Las tres líneas maestras de la comunicación y el marketing de contenidos en 2016

Las tres líneas maestras de la comunicación y el marketing de contenidos en 2016



Las marcas están gastando no mucho dinero en hacer llegar sus contenidos a las audiencias digitales

Las tres líneas maestras de la comunicación y el marketing de contenidos en 2016

Las marcas se centrarán cada vez más en la distribución de contenidos, especialmente de pago
Publicado por Redacción en Comunicación hace 25 minutos
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El marketing de contenidos se ha convertido, durante 2015, en uno de los elementos clave para la estrategia de las compañías. Las marcas han empezado a comprender su importancia y su valor y a incluirlo cada vez más en sus estrategias, de forma además cada vez más destacada. 2015 fue el año del descubrimiento y del enamoramiento de esta propuesta, especialmente porque estudios y análisis demostraron durante los 12 meses que se están acabando que el marketing de contenidos es mucho más efectivo que otros formatos publicitarios.

¿Está ya todo hecho? Lo cierto es que no: al marketing de contenidos todavía le queda mucho camino por recorrer y las marcas tienen aún mucho por descubrir en relación con esta herramienta. ¿Será 2016 el año de su consolidación? Lo cierto es que los análisis demuestran que al menos las empresas trabajarán en la senda que lleva a la madurez.

Contently acaba de presentar los resultados de un estudio que ha analizado lo que los responsables de marketing creen y hacen y que ha establecido lo que posiblemente harán durante los 12 meses que se avecinan. En general, sus posiciones se pueden resumir en tres grandes líneas.

La publicación se ha vuelto omnicanal

En el pasado, recuerdan en el estudio, las marcas creaban sus propias revistas y sus propias plataformas de contenidos. De hecho, los medios tradicionales eran muchas veces quienes se encargaban de crear esos contenidos y quienes funcionaban como generadores de los mismos. Daban ese servicio. En el presente, las cosas han cambiado y los contenidos no deben estar acotados. "La revista del futuro no es la que publicas tú mismo, está en todos los lugares en los que tu audiencia está presente", explican en las previsiones desde Contently.

Y esto se traduce en que las marcas deben abandonar su jardín acotado y sus terrenos limitados para lanzarse a lo total. Tienen que estar en todas partes con sus contenidos para lograr crear audiencias y para conseguir que su voz se escuche en un terreno cada vez más competitivo.

Los contenidos se han vuelto por tanto omnicanal. Las marcas tienen que publicar en medios con publicidad nativa, en redes sociales, en email marketing... Todo tiene que formar parte de la misma estrategia y todo tiene que estar conectado y relacionado entre sí, generando sinergias y tráfico cruzado.

Las marcas se centrarán cada vez más en la distribución de contenidos, especialmente de pago

Hasta ahora las marcas se han estado centrando en generar contenidos y en comprender cómo funciona este nuevo mundo. Pero lo cierto es que el contenido no solo es importante por sí mismo, es decir, no solo hay que generar contenidos. También hay que hacer que estos lleguen al consumidor.

Y ahí es donde las marcas tendrán que esforzarse durante el año entrante, tanto que en el estudio apuntan a que 2016 será el año de la distribución, especialmente la distribución de pago. Las marcas están gastando no mucho dinero en hacer llegar sus contenidos a las audiencias digitales. Un 70% de los marketeros, según los datos de Contently, gastan menos de 1.000 dólares al mes en distribución de contenidos, a pesar de que quienes obtienen mejores resultados son quienes tienen un presupuesto mucho mayor (entre un 30 y un 50% superior). Si a esto se suma que posicionar contenidos de forma orgánica es cada vez más difícil (las redes sociales han dejado de ser un escenario en el que se pueden lograr milagros casi sin gastar ni un euro), a las marcas no les quedará más remedio que aflojar la cartera.

El contenido se beneficia de los datos

No es nada nuevo en realidad: muchos son los que ya han señalado la relación entre el contenido, el big data y el periodismo. Los grandes medios han empezado a incorporar data scientists a sus equipos y a crear contenidos a partir de datos. Pero, además (y aquí quizás venga la parte más importante en lo que a supervivencia de los medios se refiere), el big data ha empezado a decirles en qué fallan, cuándo lo hacen y a qué tienen que recurrir si quieren que los contenidos triunfen. Las empresas tienen que aprender de ellos. Tienen que incorporar a los datos a su estrategia de contenidos.

Como apuntan desde Contently, ahora mismo las marcas están analizando qué ocurre con sus contenidos de forma mensual. Las herramientas de datos y análisis permiten ser mucho más eficientes y efectivos y posibilitan hacer un análisis en tiempo completamente real. Las marcas pueden estudiar qué ocurre en el mismo momento en el que sucede y ser más eficientes en su estrategia de contenidos. Los datos que generan los contenidos no solo les ayudarán a crear una estrategia más efectiva en marketing de contenidos sino que incluso pueden servir para mejorar las posiciones de otros departamentos.

El yogur es el lácteo más adquirido del mercado con $1,2 billones en ventas

Noticias de Economía, Finanzas y Negocio de Colombia y el Mundo. - larepublica.co





El yogur es el lácteo más adquirido del mercado con $1,2 billones en ventas

Bogotá_
El yogur es el lácteo más adquirido del mercado colombiano, después de alimentos como el queso, helado o las preparaciones con chocolate. Así lo indica un estudio realizado por Nielsen que destaca el buen posicionamiento del producto en los hogares del país.

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), el consumo per cápita del yogurt es de 2,8 litros y sus ventas movieron $1,2 billones el año pasado.

De hecho, esta bebida ha ganado terreno llegando a una penetración de 17% entre los consumidores, quienes lo reconocen como un alimento fundamental al ser uno de los pocos productos con microorganismos y bacterias que contribuyen positivamente al sistema digestivo, puntualmente la flora intestinal.

“El yogur es una de las categorías más amplias, en 2014 se vendieron 137,1 millones de litros, esto le permite a todas las procesadoras lácteas ocupar espacios importantes con productos totalmente alimenticios”, aseguró Nelson Molano, gerente de El Pomar S.A.

Es por ello que esta empresa decidió enfocar sus campañas de consumo en la marca ‘Completo’, una bebida elaborada con 100% fruta adicionada con vitaminas y minerales en una presentación de 150 gramos. Con ella esperan competirle a otras marcas presentes en la categoría como Alpina, Parmalat y Alquería.


Para contactar al autor de esta nota:
Paula Delgado Gómez
pdelgado@larepublica.com.co
Editor de esta nota:
María Carolina Ramírez
mcramirez@larepublica.com.co

Omnicanal: el 'palabro' para vender más

Omnicanal: el 'palabro' para vender más


Omnicanal: el 'palabro' para vender más

En el mundo al que nos dirigimos, cada vez va a costar más distinguir entre comprar 'on line' y 'off line'. Estas dos opciones caminan inexorablemente hacia su convergencia en una primera etapa y unión total en una segunda.

PABLO FONCILLAS Profesor de IESE Business School

MARTES, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

Cetería con ambiente. Dos amigos reunidos ante sendos refrescos. Isabel: «Pues a mí lo que me gusta es comprar a través de internet. Resulta cómodo y práctico. Vas a tiro hecho». Juan responde: «¿Y el placer que supone pasear y ver tiendas? Es maravilloso deambular sin saber qué comprar». Si yo fuera el tercero sentado en esa mesa respondería con el título de la famosa canción de Alaska y Dinarama: «¿A quién le importa?»

La verdad, cada vez veo menos diferencias entre una y otra opción. En el mundo al que nos dirigimos, cada vez va a costar más distinguir entre comprar on line y off line. La separación entre estas dos opciones, inicialmente aceptada por todos, camina de manera inexorable a su convergencia en una primera etapa y unión total en una segunda. Lo que para los vendedores es pensar en canales (latienda, el teléfono, el catálogo, el móvil o el ordenador. por ejemplo) para los clientes es pensar en barreras. ¿Alguien conoce a un cliente que antes de comprar un producto se pregunte? : ¿Voy a comprar este ordenador en una tienda de barrio para luego ir a unos grandes almacenes a preguntar cómo usarlo y después hacer una llamada al fabricante, a su servicio de atención al cliente, si se me rompe?

Hay que asumirlo, los consumidores no dedicamos neuronas a pensar en canales. Dedicamos nuestro cerebro en primer lugar a nuestros problemas, después a los productos o servicios que los pueden solucionar. Tras ello, como tercer paso y solo si hay suerte, a decidir pagar por una marca determinada. Esa suele ser la secuencia.

Y esta fusión total en la forma de relacionarse entre marcas/compañías y sus clientes (se habla de manera cursi de un mundo comercial sin costuras entre canales) se llama omnicanal, es decir, vender usando una variedad de canales buscando dar una experiencia de compra continuada al cliente, esté comprando on line(desde un ordenador, móvil, tableta, e-kiosko, dispositivo de realidad virtual… ), por catálogo, teléfono, tienda física o cualquier otra tecnología de venta que se nos ocurra o nos inventemos. Omnicanal por tanto consiste en diseñar un único proceso para al cliente/potencial cliente, con independencia de la manera que utilice para relacionarse con la empresa vendedora.

Vale la pena diferenciar entre la etimología de la palabra omni, que significa todo/totalidad, y multi, que se refiere a muchos (pero no todos). Por lo tanto una estrategia omnicanal significará tener el mismo enfoque para todos los canales en contraposición a una visión multicanal que es tener muchas estrategias para muchos canales. Por ejemplo, la idea de que podemos vender a diferente precio por diversos canales irá desapareciendo progresivamente si la oferta es exactamente la misma (otra cosa es que vendamos en tienda un producto con una garantía de 24 meses y servicio de atención al cliente personalizado y en la web lo hagamos con 12 meses de garantía y sin atención al cliente, ahí hay razones para poner importes diferentes).

Durante los años que llevo investigando y trabajando con empresas, tratando de entender cómo venden y cómo pueden vender más, he descubierto que resulta útil ponerle una serie de etiquetas a las diferentes opciones intermedias que existen entre vender solo off liney solo on line.

Existen más variantes, pero creo que las señaladas en el gráfico de arriba son las principales para comprender la situación y sobre todo activar la acción directiva en la orientación correcta. Un primer consejo: Fíjense que debajo de las cinco opciones que planteo destaca la palabra experiencias y es que resulta clave que en su negocio diseñe cómo quiere que sus clientes le perciban. No deje en manos del azar una dimensión tan relevante. Parece trivial pero la realidad me ha enseñado que se descuida mucho más de lo que resulta razonable. Diseño ad hoc y realizo para las empresas que me lo piden, tanto desde el IESE como fuera, un safari de innovación comercial que he desarrollado en varias ciudades (Dublín, Varsovia, Estambul, Barcelona y Madrid). Es habitual ver cómo muchas empresas siguen con una mentalidad de un solo canal o como mucho multicanal, pero casi nunca omni.

Quisiera terminar esta reflexión compartiendo cuatro recomendaciones más con la intención de que les ayuden a vender más. Todas ellas están basadas en diversas investigaciones que demuestran de manera empírica las ideas que comparto, al margen de que su empresa trabaje para otra compañía (B2B) o para cliente final (B2C):

1. Captura versus generación de valor. En ocasiones el valor se genera en un canal y se captura en otro. Es decir, no seamos cicateros exigiendo a los canales digitales lo que no le pedimos a canales físicos. ¿O acaso cada vez que usted tiene un cliente en su tienda le pedimos una transacción comercial? ¿No importan las relaciones? Dos reflexiones en este punto: en primer lugar, asegúrese de que no pierde usted la venta (es decir que no es usted utilizado como fuente de información pero la transacción se la lleva un competidor); en segundo, trabaje a fondo los modelos de atribución, es decir, las maneras que tiene de saber cómo asociar una venta con una actividad comercial previa suya (una promoción, un anuncio…).

2. Más canales, más ventas. Cuantos más canales abiertos tenga con sus clientes más fácil resultará vender.

3. Inventario en tiempo real. Asegúrese de tener en tiempo real y visible on line el inventario del que dispone para ser comprado por el canal que sea. Eso ayuda a vender más.

4. Compra 'on line' y recogida en tienda. Incorpore cuanto antes el click and collect, ya sabe, la opción de que sus clientes puedan comprar on line y recoger en tienda. Curiosamente, sus ventas físicas subirán más de lo que aumentan las ventas on line, aunque parezca contra-intuitivo.

¿Qué es el marketing experiencial?

¿Qué es el marketing experiencial?


¿Qué es el marketing de experiencias?

Busca captar y retener consumidores ofreciendo sensaciones singulares ligadas al proceso de compra

La 

tiendas buscan recrear experiencias en los consumidores (Kim Manresa - Kim Manresa)
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MARTA VERGOÑÓS PASCUAL, Barcelona 28/12/2015 10:02 | Actualizado a 28/12/2015 10:50


Podríamos definir el marketing como la disciplina que busca aumentar las ventas de una empresa mediante el análisis del comportamiento de los consumidores. Tradicionalmente, las compañías han buscado la captación y retención de clientes mediante la mejora del producto y la difusión de sus características y beneficios. Sin embargo, en los últimos años ha ganado peso el marketing experiencial o de experiencias, que va un paso más allá y busca que cada experiencia de compra se convierta en un momento singular.

“Las marcas cada vez lo tienen más difícil para diferenciarse, y por este motivo buscan crear lazos emocionales con el consumidor, con lo que se consigue una mayor lealtad a la enseña. Lo más que se busca, en última instancia, es que se convierta en prescriptor”, explica Antonio Ladrón de Guevara, director del Máster en Marketing Directo y Digital de la UPF Barcelona School of Management.

El caso primigenio del marketing de experiencias son los servicios, que siempre conllevan una experiencia. “El consumo de un servicio implica siempre una experiencia, ya que el consumidor se ve implicado en el desarrollo del mismo. Se da la llamada co-creación, en la que la satisfacción depende en gran medida de la implicación del cliente”, explica. Un ejemplo sería la compra de un curso de cocina: el resultado final será positivo si el asistente tiene tiempo para ir a las clases y predisposición para aprender.

El avance llega cuando la creación de experiencias se extiende a la venta de productos, con la creación de sensaciones que impliquen los cinco sentidos. Ladrón de Guevara destaca dos casos en los que se da este tipo de marketing: en las promociones y en los puntos de venta. En el caso de las promociones, suelen entrar en juego las redes sociales y un componente de viralidad, que hace que, aunque la experiencia la vivan unos pocos, se vuelva global por su difusión en la red. Un ejemplo es la campaña realizada en 2012 por Coca Cola con motivo del lanzamiento de la película de James Bond Skyfall. Se llevó a cabo en una estación de tren de Londres y llevaba el título “Unlock the 007 in you”. Consistía en una máquina de vending que, al comprar una lata de esta bebida, daba información de que se podían conseguir dos entradas para ver la película si se lograba llegar a la plataforma 7 de la misma estación y superar los obstáculos dispuestos por el camino. En realidad, no fueron muchos los que participaron en el juego, pero se convirtió en un fenómeno viral.

En el caso de la experiencia en el punto de venta, hay una menor participación de las redes sociales, pero es más importante el papel del consumidor como prescriptor. La ambientación, las luces, la música... todo cuenta para crear sensaciones en el cliente. “Se suele buscar que el cliente viva el estilo de la marca”, añade el profesor.

Retail Store Posicionamiento y estrategia competitiva | El Futuro Cuestionable Frente Global minoristas | FT Press

Retail Store Posicionamiento y estrategia competitiva | El Futuro Cuestionable Frente Global minoristas | FT Press

Retail Store Posicionamiento y estrategia competitiva

Como se señaló anteriormente, la teoría de la estrategia competitiva de Michael Porter sostiene que hay dos grandes a largo plazo las estrategias competitivamente defendibles que los minoristas pueden perseguir: (1) bajo costo y (2) la diferenciación. Los minoristas de bajo costo, como Aldi y Costco han logrado mediante la reducción de la elección del producto (esto se traduce en un ahorro debido a la rotación de inventario más rápido, gastos de alquiler más bajos y mayor poder de negociación con proveedores individuales), el uso de un entorno de compra de auto-servicio, y un ausencia de servicios que sus consumidores ven como secundaria en importancia (como la entrega a domicilio, corte costumbre de carnes, sin try-en las habitaciones, y una ausencia de pantallas en las tiendas), así como a través de los gastos de alquiler bajas (debido a su capacidad para generar tráfico en las tiendas). Amazom.com también es un minorista de bajo costo debido a su capacidad para reducir al mínimo su inversión en inventarios a través de envío de la gota, la ausencia de las tiendas físicas y el uso de las calificaciones de los consumidores por los compradores y excelentes imágenes fotográficas que pueden ser utilizado por los consumidores como un sustituto de la asistencia de ventas.

En el otro extremo del espectro de posicionamiento son minoristas como LL Bean, Nordstrom, Trader Joe, Wegmans y Whole Foods. Estos minoristas han logrado a través de una estrategia de diferenciación que combina altos niveles de asistencia de ventas por un personal dedicado y capacitado, mercancía especializada (mucho de que sea de marca privada), y un ambiente de compras que es visto por muchos consumidores como emocionante, entretenido, y diversión .

En contraste con las estrategias de costes y la diferenciación, estrategias de valor persiguen elementos de las estrategias de costes y diferenciación al mismo tiempo. Trader Joe, por ejemplo, ofrece alimentos extranjeros distintivos en fáciles de preparar formatos. Sus productos son de bajo costo, y sus tiendas son divertidos de hacer compras debido a sus estaciones de muestreo (atendidos por personal capacitado), café gratis, y la disponibilidad de los globos y pequeños carros de la compra para los niños. Costco también ofrece precios bajos, así como una estrategia de diferenciación basada en un programa de etiqueta privada bien desarrollado, el uso de co-branding en muchos de sus productos de marcas blancas, una política de devolución muy liberal, y un ambiente de búsqueda del tesoro (debido a uso de Costco de una estrategia de compra oportunista). Amazon.com ofrece precios bajos y una amplia selección, sugiere libros y otros productos basados ​​en las compras recientes de un cliente, tiene un procedimiento de comprobación simplificada, y proporciona comentario sin editar de los compradores del pasado.

Según la teoría de la estrategia competitiva de Porter, la estrategia competitiva menos defendible se está "atrapado en el medio." Estos minoristas ofrecen ningún beneficio a largo plazo en términos de ofrecer a los consumidores precios bajos o una estrategia comercial muy diferenciado. Este libro se ofrece como una guía para estos minoristas "-atrapado-en-the-middle". La primera parte trata de una estrategia de "-pegado-the-middle" es un minorista de reconocer su verdadera posición en el mercado.Obviamente, lo importante es el posicionamiento del cliente de la tienda, no posicionamiento idealizada del minorista. La segunda parte del proceso de cambio es para el minorista para formular planes a corto y largo plazo para implementar los cambios recomendados.

Reconociendo la necesidad de cambiar

Un tema central que se tratarán en esta sección es como un minorista puede determinar si un costo, valor o estrategia de diferenciación es más adecuado. Al igual que en todas las formas de auto-análisis, un minorista necesita evaluar honestamente sus puntos fuertes y débiles.

Aquí hay una serie de preguntas que un minorista necesita para reflexionar sobre la hora de evaluar el uso de bajo costo como una ventaja competitiva:

• ¿Cuál es el costo del minorista de bienes vendidos como porcentaje de las ventas en comparación con sus principales competidores?
• ¿Cuáles son los costos de operación del minorista como porcentaje de las ventas con respecto a sus principales competidores?
• ¿El vendedor tiene competencias especiales en la gestión de compra oportunista (acciones en quiebra, sobrecostos fabricante, liquidaciones, lotes rotos, pedidos cancelados, productos renovados, etc.)?
• ¿El vendedor tiene oportunidades para reducir significativamente sus costos (a través de la reducción de las jerarquías de la organización, subarrendamiento espacio adicional, lo que reduce la proliferación de productos, la reducción de los servicios que se consideran innecesarios o de bajo valor por su mercado objetivo, la centralización de las funciones, el aumento de la competencia laboral, mediante auto cajas, la venta de mercancía selecta en la Web, usando el envío de la gota, cambiará al formato diaria baja de precios, etc.)?
• ¿Puede el minorista reposicionar efectivamente tiendas vacías o de bajo rendimiento como una operación de descuento? ¿Pueden estas tiendas utilizar tienda de accesorios existentes para reducir las inversiones? ¿Es el minorista capaz de gestionar eficazmente múltiples formatos (uno de los cuales es una operación de bajo costo)?

Por el contrario, hay una serie de preguntas que un minorista necesita para reflexionar sobre la hora de evaluar la utilización de estrategias basadas en la diferenciación como estrategia competitiva, de la siguiente manera:

• ¿El personal de ventas del minorista tienen conocimiento de los productos especializados o habilidades que son especialmente relevantes para los bienes y servicios vendidos (como "gourmets" de trabajo en una tienda de comestibles, los amantes del deporte que trabajan en una tienda de artículos deportivos, o los decoradores de interiores de trabajo en una tienda de muebles) ?
• Es la atmósfera de la tienda visto como "divertido", "entretenimiento", o "emocionante" por sus clientes? ¿Puede la atmósfera de la tienda fácilmente ser reposicionado como "divertido", "entretenimiento", o "emocionante" a través de muestreo estaciones, demostraciones, o clases cortas sobre el uso de los equipos?
• ¿El vendedor tiene servicios especiales del cliente o puede efectivamente desarrollar servicios (tales como evaluación de las necesidades, las alteraciones, entrega, instalación, solución de problemas y reparación) que se puede utilizar como una importante ventaja competitiva?
• ¿El vendedor tiene acceso a los bienes singulares a través de acuerdos con proveedores especializados, las fuentes externas de abastecimiento y de etiqueta privada contactos de proveedores?
• ¿El vendedor tiene la competencia y los recursos para implementar con éxito un programa de etiqueta privada distintivo (incluida la evaluación del cliente necesidad, desarrollo de productos y pruebas de productos y degustación)?

Las respuestas a las preguntas anteriores pueden sugerir que el comerciante tiene que desarrollar aún más sus competencias básicas de todo bajo costo o diferenciación. Algunas de estas preguntas deben ser respondidas por media y alta dirección de una tienda, así como su junta directiva. Otros requieren cuestionar los compradores a través de encuestas o grupos de enfoque.

La formulación de estrategias a corto y largo plazo para la aplicación efectiva Cambio

Según una revista Harvard Business Review artículo, los minoristas deberían centrar sus estrategias en torno a dónde reside el verdadero "espacio libre". Los autores definen el espacio libre como "participación en el mercado que no tiene cuota de mercado menos usted no conseguirá." ³⁶ Los consumidores leales a sus competidores representan la cuota de mercado no es probable que alcanzar.En contraste, un minorista tiene más probabilidades de retener a sus clientes más fieles. Espacio para la cabeza representa "switchers" leales ni usted ni sus competidores. La elección de un bajo costo, valor o estrategia de diferenciación también tiene en cuenta las necesidades y tamaño de este segmento de conmutación, así como la capacidad de un minorista para atraer y mantener a este grupo de clientes.

Hay muchos caminos diferentes para desarrollar e implementar estrategias de reposicionamiento en base a bajo costo, el valor, o la diferenciación. Estos incluyen el uso de los actuales mandos intermedios, conservando los consultores, la contratación de ejecutivos con talentos especializados, la externalización de las tareas clave (como la contratación de una empresa con una importante experiencia de marca privada para desarrollar y administrar estos bienes), y la fusión o la adquisición de los minoristas que tienen fortalezas especiales.

Hay varias advertencias importantes de reposicionamiento para cualquier minorista. Uno, un minorista puede no poseer las competencias básicas para llevar a cabo eficazmente la estrategia de reposición.Dos, las percepciones de los consumidores sobre los puntos fuertes de un minorista se han formado durante años y son muy difíciles de cambiar. Cuando Sears decidió hace varios años para vender líneas más costosas de vestir, sus clientes anteriores de ropa barata, simplemente cambiaron a otros minoristas. Para empeorar las cosas, Sears también tuvo éxito en la atracción de nuevos clientes para comprar la ropa de mayor costo en sus tiendas. En general, los cambios de posicionamiento tienen que ocurrir lentamente. Este ritmo lento permite a un minorista para comunicar y reforzar su estrategia reposicionado durante un largo período de tiempo.

En la búsqueda de una estrategia de bajo costo, los minoristas tienen que tener cuidado de que los servicios que no las opiniones del mercado de destino de un minorista como crítico reducirse o eliminarse de manera significativa. Una forma de reducir este riesgo es el uso de la fijación de precios desagregado. De esta manera, un minorista aparato puede cobrar precios distintos para un electrodoméstico, entrega, instalación y carting lejos del viejo electrodoméstico. Esta estrategia desagregación satisface las necesidades tanto del segmento de bajo costo (que está dispuesto a hacer algunos o todos los servicios) y segmentos de clientes de servicio completo (que están buscando para hacer ninguna de estas tareas). Precios desagregado también permite a un minorista para que coincida con el precio de los minoristas de bajo costo que no proporcionan servicios auxiliares. También cobra a los clientes por sólo aquellos servicios que desean.

Un minorista tiene que tener cuidado en la formulación de su estrategia de diferenciación para que su nueva estrategia no se basa en un nicho. Una forma de abordar de manera efectiva una estrategia de diferenciación es utilizar micromarketing, donde las tiendas se agrupan en grupos en función de sus mercados especializados. De esta manera, una cadena de electrodomésticos puede ofrecer electrodomésticos (refrigeradores compactos como 10 pies cúbicos) en sus almacenes centrales de la ciudad, y 23 pies cúbicos refrigeradores, cortadoras de césped, y sopladores de nieve en sus unidades de tiendas suburbanas y rurales. Un supermercado puede utilizar micromarketing ofreciendo paquetes de seis de chuletas de cordero para las tiendas en los barrios orientados a la familia y porciones de una sola porción preparados para las tiendas con una alta proporción de residentes individuales.

Los minoristas también pueden establecer diferentes unidades organizativas para cada segmento de mercado importante. Esta estrategia es más difícil de implementar ya que cada segmento tiene necesidades muy diferentes que la alta dirección tiene que reconocer y apelar. Aunque Aldi y Trader Joe son ambos propiedad de los hermanos Albrecht, sus estrategias son muy diferentes. Aldi apela más al cliente valor extremo que está más dispuesto que el cliente del Trader Joe renunciar a ciertos servicios a un precio inferior. El cliente de Trader Joe también es mucho más probable que sea un "entusiasta" que le encanta experimentar con comidas exóticas extranjeras, múltiples cafés, tés y aceites de oliva. Del mismo modo, Nordstrom y Nordstrom Rack diferentes operaciones al por menor en términos de su selección, precios, servicio de almacén, y el ambiente de la tienda. Y Publix tiene una división Publix Sabor con cuatro tiendas que abastece a una población del Caribe y de América del Sur con una selección especial de alimentos y toda la información de publicidad y producto suministrado en Inglés y Español.

Muchos minoristas ladrillos y mortero tienen sitios web que ofrecen una selección diferente de los bienes y servicios. Algunos minoristas utilizan la Web como un medio para promover la venta de liquidaciones y mucho rotos. Otros utilizan la Web como un medio para la venta de mercancía distintiva que hace un llamamiento a los mercados demasiado pequeños para su canal con sede en tienda tradicional

Cómo aplicar la Fuerza Modelo Cinco en el comercio al por menor | Chron.com

Cómo aplicar la Fuerza Modelo Cinco en el comercio al por menor | Chron.com

Cómo aplicar la Fuerza Modelo Cinco en el comercio al por menor

por Leigh Richards, Demand Media

El cinco fuerzas de modelo es una herramienta de trabajo que se puede utilizar para identificar los posibles impactos, tanto buenas como malas.

El cinco fuerzas de modelo es una herramienta desarrollada por Michael Porter de la Harvard Business School en 1979 que se utiliza a menudo por las empresas durante el proceso de planificación estratégica, junto con las FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para identificar tanto las fuerzas internas y externas que en la actualidad, o tener el potencial de impacto de la empresa en ambos sentidos positivos y negativos. El modelo está diseñado para proporcionar un enfoque paso a paso para que una empresa de considerar las cosas en el medio ambiente que pueden impactar en ambos sentidos positivos y negativos - la competencia, productos relacionados, proveedores, clientes y lo fácil que puede ser para los demás para entrar en el negocio.

Paso 1

Identificar la competencia. Cada negocio tiene competidores.Considere todas las opciones alternativas a sus clientes tienen además de usted. Si usted opera un servicio de limpieza en seco, ¿qué otros servicios de limpieza en seco están en su área de mercado? Cuales son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué sabe usted acerca de sus estrategias de negocio y público objetivo? ¿Cómo se compara a ellos en términos de los servicios ofrecidos a sus clientes deseados?

Paso 2

Identificar sustitutos de su producto o servicio. Un servicio de limpieza en seco, por ejemplo, consideraría lavando ropa en casa como un sustituto. Un producto sustituto o servicio representa todo lo que un cliente puede elegir más de lo que tiene que ofrecer, incluyendo los servicios o productos que en la actualidad, o pueda, tomar su lugar en el futuro. Como ejemplo, considere cómo la industria de alquiler de películas en cinta de vídeo ha cambiado en los últimos años a través de la llegada de los DVD y los servicios en línea.

Lectura relacionada: Modelo de Negocios para un empuje Italian Ice Cesta

Paso 3

Considere el poder de los compradores. Los compradores tienen el poder, con la celebración de algunos compradores más poder que otros. Una pequeña empresa de consultoría, por ejemplo, con sólo unos pocos clientes grandes se encuentra en una posición de riesgo. Si uno solo de esos clientes decidieron ir a otra parte, la consultora podría no ser capaz de sobrevivir. En cuanto a su mix de clientes en términos de cuánto tiempo han estado con usted, cuánto compran y qué nivel de impacto cada uno representa a su empresa puede ayudar a enfocar sus actividades de manera más específica en atraer y retener la combinación adecuada de los clientes.

Paso 4

Considere el poder de los proveedores. Un negocio & # 039; proveedores pueden ejercer una importante cantidad de poder sobre ellos si el costo o la disponibilidad de la oferta cambia de repente. ¿Hay suministros que se requieren para la producción o la entrega de sus productos o servicios que representarían un riesgo importante para usted si el suministro cambió de repente? ¿Qué haría usted si eso sucediera? ¿Qué podría hacer ahora para minimizar la posibilidad de que el riesgo?

Paso 5

Considere las barreras de entrada. Cada negocio está en riesgo de adquirir nuevos competidores, pero algunas empresas son más inmunes a los riesgos que otros. Un negocio que produce un producto propietario basado en una patente única que es difícil de replicar disfrutarán barreras significativamente más altas a la entrada de un puesto de hamburguesas, por ejemplo. Teniendo en cuenta lo que tiene que ofrecer, lo difícil sería para un competidor que surja?

Referencias (2) 

• QuickMBA.com: Porter & # 039; s de las cinco fuerzas de modelo
• Herramientas de la Mente: Porter & # 039; s de las cinco fuerzas

Recursos (1) 

• "Marketing Con el fin en mente"; Lin Grensing-Pophal; 2010

Sobre el Autor

Leigh Richards ha sido un escritor desde 1980. Su trabajo ha sido publicado en "empresario", "mujer completa" y "Toastmaster", entre muchas otras publicaciones comerciales y profesionales. Ella tiene una licenciatura en psicología de la Universidad de Wisconsin y una Maestría en Artes en la gestión organizacional de la Universidad de Phoenix.

Créditos fotográficos

• imagen de la empresa de Peter contrata Imágenes de Fotolia.com

América Retail – Las 5 Fuerzas de Porter: Clave para el Éxito de la Empresa

América Retail – Las 5 Fuerzas de Porter: Clave para el Éxito de la Empresa





Las 5 Fuerzas de Porter: Clave para el Éxito de la Empresa

27 DICIEMBRE, 2015 0






Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia.

Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter. Hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.



Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter
Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos venden.



Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter
¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.
¿Cómo deben ser?
Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.

Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.


Porter garantiza el éxito si

:

Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.


¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.



Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?
La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.
Amenaza de ingresos por productos secundarios.
La rivalidad entre los competidores.
¿Cómo se usan?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.

Esta rivalidad da como resultado:
Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y están pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/

¿Cómo será el consumidor del sector retail el próximo año?

¿Cómo será el consumidor del sector retail el próximo año?





¿Cómo será el consumidor del sector retail el próximo año?

El cliente hiperconectado busca la “omniexperiencia” en cualquier formato presente y el sector retail tiene grandes retos digitales por afrontar.

Un estudio sobre el consumo en el retail realizado por el periódico Expansión presenta varios indicios que definen al consumidor del futuro.

De acuerdo a diversas consultoras, el consumo cerrará el 2015 con un crecimiento de entre el cero y el uno por ciento, lo que marca claramente que el año no fue el de la esperada recuperación, sino que se trató de una continuidad del anterior.

A continuación compartimos algunas claves que le esperan al sector retail frente al nuevo consumidor y que debe hacer la industria para mantenerlo como un fiel cliente:

– Compras: Las compras serán más inteligentes y aumentará el deseo de adquirir productos más duraderos, útiles y versátiles. El consumidor no quiere tener más cosas sino alargar y mejorar el uso de las que compra.

– La tecnología es una fuente de esperanza: El auge de la innovación en todo lo que nos rodea aumentará nuestra esperanza y posibilidades de vivir mejor. La tecnología se adapta a nuestras necesidades y las descifra. Por ello, un 70% de los españoles se visualiza comprando un coche autónomo en el futuro y un 60% considera que las ventajas de la inteligencia artificial superan los riesgos.

– El tiempo es cada vez más escaso: La tecnología nos obliga a estar conectados todo el día y el 79% de los encuestados a nivel mundial siente que la expectativa de rápida respuesta de nuestros interlocutores al otro lado del dispositivo es cada vez mayor.

– Experiencia: Es la palabra que el cliente ya exige en sus compras y que aumentará su peso en el próximo año. El retail es el sector a la cabeza en este sentido: maniquíes virtuales, Amazon Dash o los pagos a través del móvil son sólo el comienzo.

– La concienciación sobre el medioambiente es imparable: Los individuos sienten la obligación de tener un rol importante en la conservación del planeta y sus compras se articularán bajo esta inquietud.

– Habrá más segmentación: Las diferencias entre unos clientes y otros se intensificarán buscarán relaciones personales y únicas con las marcas. La diferenciación no será un problema, pues las personas tenderán a aceptarlas y comprenderlas.

LEE TAMBIÉN: “A los jóvenes se les está mirando desde una perspectiva más de consumidor y no de prosumidor”

EXIGENCIAS DEL CONSUMIDOR ‘SMART’

Desde IBM, Martín Coedo, Commerce Strategy Leader de la firma, ha señalado que el 80% de las compras se deciden online, por lo tanto, hay que escucharlo y analizarlo a través del Big Data.

“El futuro no es que tenga que cambiar hoy, pero el cliente quiere que tengamos una relación personal con ellos y ello exige un análisis constante de los datos”.

Además, el director comercial del sector retail Ricoh España, David Valero, ha recordado que en la actualidad conviven cinco generaciones de consumidores y “como retailers tenemos la obligación de poder darles respuesta a todos”.

Según Valero, el cliente hiperconectado busca la “omniexperiencia”, reclama la personalización, sostenibilidad, es influyente, toma el control, es móvil, sofisticado y detallista, exige eficacia y eficiencia.

Finalmente, Joan Carles Calbet, presidente de Comertia, ha indicado que “los retailers tenemos por delante grandes retos digitales y la constancia y el conocimiento de cada uno de nuestros negocios, nos darán las claves para irlos integrando y adaptando”.

Los paisas agitaron las compras de las empresas en el año

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Los paisas agitaron las compras de las empresas en el año




El año está por concluir y la retrospectiva de las movidas empresariales del año tuvieron actores principales con algo en común: Antioquia.

El Grupo Éxito, las Empresas Públicas de Medellín, el Grupo Sura y el Grupo Argos protagonizaron cuatro de los cinco negocios de fusiones o adquisiciones más relevantes para la industria nacional con un monto que sobre pasa US$3.750 millones, los cuales se desarrollaron tanto afuera como adentro de las fronteras.

La única firma que no compartía departamento en la base de sus operaciones fue Avianca que vendió 30% de su participación en su subsidiaria LifeMiles a Advent International por US$343,7 millones.

Más allá de este top relevante de transacciones, el país fue testigo de otras 11 compras en diferentes sectores como el de la salud, el de bancos, confitería, hotelería, y otros, que confeccionaron un año relevante para convertir a Colombia en uno de las naciones más activas en términos de fusiones. Esto, pese a problemas macroeconómicos como la revaluación del dólar; el hostigamiento que produjo la caída en los precios del petróleo; la desaceleración económica, y la inflación.

No obstante, un reciente estudio de Baker & McKenzie y Merger Market, reveló que el país se está convirtiendo en un lugar atractivo para la inversión extranjera, por lo que se prevé un crecimiento en las transacciones fronterizas a corto y mediano plazo.

Jaime Trujillo, socio director de Baker & McKenzie, dijo que “mientras que las depreciaciones e inestabilidad de las divisas continúen en varios países de América Latina, lo más seguro es que las transacciones de fusiones y adquisiciones sean lideradas por fondos de capital privado extranjero y multinacionales durante 2016. Es decir que el próximo año será posible ver un aumento en el ingreso de nuevas compañías y compradores que ubican a Colombia como un mercado objetivo”.

Bajo este panorama, cabe resaltar que el Grupo Éxito, propiedad del Grupo Casino, fue el jugador más relevante de las compras internacionales tras desembolsar US$1.826 millones por la adquisición de 50% del Grupo Pão de Açúcar de Brasil y 100% de Libertad de Argentina. Con esta compra, la multilatina con sede en Envigado completó más de 2.760 almacenes en América Latina y logró ingresos operacionales, contando su operación en Uruguay, Argentina y Brasil, por $7,4 billones a tercer trimestre.

La adquisición más grande de la historia del Grupo de Empresas Públicas de Medellín en el exterior, fue el segundo negocio más relevante del año. Por un total de US$965 millones, la firma que será dirigida en 2016 por Jorge Londoño adquirió 100% de las acciones de Antofasta PLC en Chile.

La tercera operación de mayor cuantía (US$614 millones) la protagonizó el Grupo Sura que adquirió todos los activos en la región de la aseguradora británica RSA, convirtiéndose en el primer operador de seguros de varios mercados en América Latina. El cuarto negocio estuvo en manos del Grupo Argos, que desde el segundo trimestre del año entrante estará comandada por Jorge Mario Velásquez. La compañía desembolsó US$346 millones para tener el control de 54,75% de acciones de Odinsa, empresa con la que aspira competir en el sector de infraestructura en medio de la ola de las 4G.

Avianca, que estuvo en el quinto movimiento más importante del año, iniciará 2016 con nuevo presidente tras la renuncia de Fabio Villegas. Entre los retos a futuro está lograr subir el precio de la acción que ha sido negativo.

El banco Sabadell de Jaime Gilinski, hizo revolcón en el mercado

El banco catalán Sabadell, donde el empresario Jaime Gilinski tiene el mayor número de acciones como persona natural, fue uno de los actores relevantes en fusiones y adquisiciones mundiales del año que termina ya que compró al banco británico TSB (Trustee Savings Bank) por US$2.521 millones. Este colombiano tiene una participación de 7,5% en Sabadell .

Las opiniones

Jaime Ttrujillo
Director de Baker & McKenzie
“El próximo año será posible ver un aumento en el ingreso de nuevas compañías y compradores en Colombia”.
Pasar por la SIC, una regla para no olvidar
El Marco legal colombiano tiene una serie de formalismos que muchas veces son inexistentes en otras jurisdicciones.

1. Competencia
Si la adquisición implica una integración en un mismo sector económico, de tal manera que pueda llegar a controlar más de 20% de un mercado, se requerirá autorización de la Superintendencia de Industria y Comercio.

2. Accionistas
Si la sociedad está inscrita en la Bolsa y se quiere comprar más de 25% de sus acciones, se debe lanzar una Oferta Pública de Adquisición a favor de todos los accionistas para que se beneficien de la oferta.

3. Canal Cambiario
El registro de la inversión opera en forma automática cuando se canalizan las divisas a través del mercado cambiario. Las sanciones por infracciones al régimen cambiario acarrean multas hasta de 200% de la inversión.

4. Impuestos
Los activos poseídos por más de dos años tendrán tasa de impuesto de ganancias ocasionales de 10% sobre ganancia en la venta. Los poseídos por menos tendrán tasa de impuesto de renta más sobretasa del Cree de 39%.

5. Restricciones
Los extranjeros pueden invertir libremente en cualquier sector de la economía. Sin embargo, en actividades de defensa y seguridad nacional o canales de televisión, la inversión es restringida y limitada.